出品/聯商翻譯中心

編譯/松柏

ALDI，始于德國小鎮上的一家雜貨店，如今進入了包括中國在內的18個國家，也就是上海民眾逐漸熟悉起來的“奧樂齊”超市。截至今年年初，ALDI集團共運營超過13000家門店，2023年總銷售額1120億歐元(約合人民幣8815億元)。

這家連鎖巨頭的創始人太過低調，以至于在網上都找不到一張高清人像照。這種風格也成為了ALDI的寫照。但它的實力實在不容小覷，甚至連沃爾瑪都要避讓三分。另外，它旗下還有另一員大將，即美國超市業坪效之王喬氏超市(Trader Joe’s)，當地人也親切地稱它為“缺德舅”。

ALDI背后蘊藏著系統、高效、精益的硬折扣商業模式，但由于始終籠罩了一層神秘色彩，任何相關的公開資料都被視作“珍寶”。英國分公司前“一把手”保羅·福里(Paul Foley)從一線退位后接受了媒體專訪，罕見披露了大量經營細節，包括人才培養、供應鏈關系、自有品牌、成本管控等，還包含一些在全球首度公開的信息。

保羅于1974年開始職業生涯，在零售行業摸爬滾打45年，且大部分時間都是在ALDI集團度過。接下來，讓我們跟隨保羅的第一視角，探尋這家硬折扣巨頭的底層商業邏輯。

ALDI英國前CEO保羅·福里

以下為對話原文(經聯商翻譯中心編譯)：

主持人：您能詳細介紹一下個人的職業經歷嗎？

保羅：我的職業生涯始于20世紀70年代，在一家名為Iceland的公司。這家公司至今仍在經營，是一個頗具實力的英國連鎖超市品牌，主營冷凍食品。我在那里接觸了運營管理工作，積累了豐富的經驗，對此我十分感激。從18歲到30歲左右，我在那里工作了12年。

而后，機緣巧合下我跳槽至ALDI。它雖然不是新公司，但是首次進入英國市場，并正在尋找能幫助他們站穩腳跟的管理人員。經過一番深思熟慮，加之我在Iceland積累了豐富的經驗，我加入了他們。接下來的24年里，我一直在這家公司工作。最后10年，我擔任英國和愛爾蘭業務的CEO。我職業生涯的大部分時間都奉獻給了ALDI。

然后，在職業生涯的暮年，我決定獨立從事顧問和董事會職務的工作。實際上，對于ALDI來說，我還是以顧問的身份在他們的組織中再工作了三年。從那以后，我加入了多個公司的董事會，并成立了一個顧問團隊，主要專注于新興市場和折扣領域。這就是我的現狀。

主持人：您能否介紹一下ALDI進入新市場的邏輯？

保羅：說實話，有些觀點可能有點出人意料。ALDI和LIDL擴張戰略相似，ALDI有自己的一套標準，新市場必須要合適且前景明朗。

標準一：折扣滲透率。ALDI在考察英國市場時，發現只有一家名為Quick Save的折扣超市，這家公司當時的定位模糊、前景不明。市場上沒有其他競爭者，他們僅占據約2.5%的市場份額。折扣滲透率是第一要素。換句話說，如果你是一家新的折扣店，你不會選擇德國作為下一個市場，因為這里的折扣滲透率已達到45%。

標準二：有利可圖。讓我給一些基準和例子作參考。放眼全球，平均而言，一家優秀的食品零售商可以賺取5%的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)和3%的凈利潤。如果高于這個水平，這個行業就可以被認為是有利可圖的。ALDI進入英國前進行了調研，發現大多數在市場上占主導地位的優秀企業的EBITDA實際上都達到了兩位數，超過了10%，是全球平均水平的兩倍。這實際上意味著他們的價格相對較高。他們之所以能夠高枕無憂，是因為顧客愿意為這些價格買單。原因很簡單，他們是優秀的經營者，市場上缺乏替代選擇。對折扣店來說，這意味著它不必投入那么多資金，就能比市場上的現有商超便宜很多。

標準三：顧客持續消費能力強。ALDI的目標客群是早就富裕了的一代人(以全球標準的GDP衡量)。這類人會對自己的消費有所期待，而不會為了飽肚子而勉為其難地吃自己不喜歡的食物。他們資金充裕，可以按照自己的習慣和想法，購買相應品質和口味的商品。此外，無論是郵遞員還是對沖基金經理，他們飲食的核心基本上是一樣的，如玉米片、果醬、牛奶、啤酒、奶酪、面包。無論你賺多少，日常飲食的核心選擇基本上差不多。只有涉及到小眾產品時，才會出現分歧。例如，郵遞員不會每周都買香檳，但說實話，那也不是飲食的核心。這對折扣商來說至關重要，為什么呢？因為折扣零售商希望在每個特定類別中都有一款產品。不是廣泛的產品選擇，而是一種產品，且必須吸引大多數人，這樣才能取得成功。

標準四：競爭對手是上市公司。最后一點，在進入一個新市場時，最好選擇已上市的公司作為競爭對手。上市公司有各種計劃和管理層激勵機制，這意味著管理層在面對新的威脅時會提前做準備。他們的整體薪酬方案、對管理團隊的期望、他們的合同、工作描述，都是基于最大化股東價值、最大化利潤。未來15年，如果遭遇潛在威脅，不到萬不得已的時候，上市公司一定不會降價和減少利潤。這使得折扣商店能夠在一段時間內低調運作。從折扣店的角度來看，希望其他零售商注意到它時，已經為時已晚。這些都是ALDI這樣的公司正在尋找的標準。

主持人：進入新市場后，ALDI期望在多長時間內建立起自己的業務？折扣店何時才能真正開始對現有零售商構成威脅？

保羅：坦白說，這個問題很大，因為它涉及到市場進入戰略的核心。

折扣零售商在哪個階段能夠嘗到成功的甜頭呢？答案永遠不會是一開始，永遠不會。原因有二。首先，食品零售是一個規模效應的行業。沒有規模，就難言成功。其次，食品零售是一個地方性的生意。這是什么意思呢？英國人的飲食習慣與法國人、德國人或澳大利亞人截然不同。即使你在其他國家有大生意，試圖把那里的產品引進來，利用現有的供應鏈，實際上你只是在引進外國產品，它們的味道、外觀、氣味都不同。這看似無關緊要，卻天差地別。從未出國旅行的人都知道，去法國喝咖啡、在比利時吃奶酪或巧克力是非常有趣的體驗。但這些不是英國人從小吃到大的東西，反之亦然。你需要在你所處的市場形成規模。要做到這一點，唯一的辦法就是擴張門店。這需要時間。

作為折扣商，你要做的是成為自有品牌產品的最大采購商，因為這才是業務基礎。你只需看看統計數據、看看市場領導者，算出他們實際上有多少自有品牌業務。這就是你在每一個產品類別中的目標。然后，你需要計算一下：我需要多少家店才能與這些大佬抗衡？這意味著，你一般要花費10到15年的時間。

特別是對于像ALDI這樣不喜歡負債的公司來說，更傾向于通過自己的現金流和盈利能力來實現增長，而不是大量借貸。ALDI制定了一個長期計劃，鋪設足夠多的門店，并且打造本地化管理團隊，以便有朝一日能倚仗自己的采購能力(購買力)。ALDI非常自信、甚至于有點傲慢地認為，這種采購能力是成功的法寶。總之，這就是基本概念。當我們進入英國時，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的時間。事實證明確實花了這么長時間，這是一個準確的估計。一旦ALDI建立了采購優勢，就等同于把競爭對手甩在身后了。

主持人：在早期階段，如何形成自己的供應鏈池？實際是如何運作的？

保羅：說到這個，我有太多有趣的故事。

上世紀80年代末、90年代初，英國食品零售業簡直是一本萬利。行業利潤率是全球平均水平的兩倍。可以說是人人都從中分一杯羹。我說的不僅僅是零售商，所有的供應商都賺得盆滿缽滿，運輸公司也是財源滾滾，房地產商更是日進斗金。唯獨吃虧的是消費者，因為他們不得不花更多的錢來買日用雜貨和生活必需品。在這種情況下，如果你以ALDI的身份進入市場，帶著明確的削價競爭，意圖攪局、打破這個局面，那你肯定不受歡迎。沒有任何老牌企業愿意幫助你，更別提競爭對手了。事實上，我聽說在早期有人把我們比作蝗蟲過境。他們認為我們就是來吸干這個行業所有利潤的。坦率地說，這是事實。

首先，我們不得不從國外進口產品，這種情況并不理想。成本比應有的高，口味也不太適合當地，但我們需要東西來賣。其次，我們必須與一些尋求發展機會的小型新興供應商建立關系。在很多情況下，我們實際上還給這些公司投資，要么是簽訂長期合同，要么是自己購買機器然后租給他們。

基本上，在頭15年里，我們絞盡腦汁，就是為了達成我們的目標：在質量上能與市場上最暢銷的品牌相媲美。有些產品很容易，四五年內就能做到。但有些卻難如登天。你試試在普通的巧克力工廠里做一個能與KitKat匹敵的產品看看。這真的很難。要么巧克力會滲入餅干，要么餅干太硬會導致牙齒咬碎。諸如此類的問題不勝枚舉。

要開發出一千種真正能與市場上最暢銷品牌抗衡的自有品牌產品，這可謂是一場漫長的征程。但也樂趣無窮。25年來，我從未在公司吃過一頓午餐，因為每天中午，我都在參與產品測試，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家樂氏的區別，或者ALDI版的番茄醬和亨氏的差異。最終，我們做到了。已經很難分辨出差異了。這時候，你就有了一個大多數消費者不會嗤之以鼻的商業模式。

主持人：ALDI英國已有近30年的歷史，那么現在的業務中，本地供應占比是多少？

保羅：真實答案是大約50%。英國消費的比例也差不多是50%。我知道大家都懂英式早餐茶，但我們也都清楚英國并不種茶。ALDI英國分公司在原料或成品方面的進口比例，基本上與市場平均水平持平。如果你問我在頭一到三年的情況，那時候大約90%的商品是從國外進口的。

這些進口貨并不差。實際上，從某些方面來說，質量還更高。如果你是一個真正的糖果專家，懂得欣賞巧克力，你就會知道瑞士和比利時人吃的巧克力比吉百利的質量高得多。但問題是，如果你從小不是吃這種高質量巧克力長大的，你想要的就是吉百利的口味。無論你給顧客端上什么，如果吃起來不像吉百利，就會有相當一部分人說：“謝謝，但這不是我想要的。”因此，產品的目標就變成了要符合當地人的口味期望。

主持人：根據你們最初的計劃，預計需要10到15年才能達到規模效應。這個目標的實現應該是在金融危機前不久或者在危機來臨的前幾年。您能否帶我們回顧一下，在相當長的一段時間里，那些老牌零售商是如何對你們的威脅置之不理的？

保羅：從某些角度來看，似乎這些老牌零售商是在“開車打瞌睡”。我甚至聽過這種說法。但老實說，我覺得這種評價既不公平也不現實。如果當時是我在經營森寶利(Sainsbury)或者樂購(Tesco)，我也不確定自己會做出什么不同的決策。經過十年的發展，ALDI的市場份額也就百分之幾。門店數量也就一兩百家，甚至不到兩百家。雖然在增長，但充其量只是個煩惱，還算不上真正的威脅。這些老牌零售商面臨著歷史遺留的物業和基礎設施決策問題。他們正努力為股東創造最大利潤。實際上，我認為他們年復一年做得都很不錯。

“ALDI模式”就像一個緩慢但勢不可擋的龐然大物，永不停歇。隨著規模越來越大，每年都以10%的速度增長。因為基數在增加，所以每年新開的店鋪數量也在增加。頭十年里，幾乎沒人真正注意到我們。他們偶爾會提醒自己的供應鏈：如果你幫助這些人，首先你是愚蠢的，因為他們不僅會讓我們的日子不好過，也會讓你們的日子不好過。特別是在價格和經濟效益方面。其次，我們不會高興看到你們幫助一個競爭對手。實際上，我見過不少競爭對手的高層管理人員，真正的高管。他們并非在“打瞌睡”。他們知道未來會發生什么，但他們當時并沒有必要或動力去改變什么。

他們都聰明得很，能坐飛機去看看ALDI在那些已經運營15、20、25年的國家是什么樣子。說他們不知道未來會發生什么，這是不現實的。中層管理人員的情況可能不太一樣，因為高層沒有給他們任何啟示，說這個東西十年后會變得非常難以對付。食品零售業有點像軍隊，你只需要專注于下個月、下個季度、下半年要完成的任務，僅此而已。從這個角度來看，說他們“開車打瞌睡”是不公平的。

我認為金融危機確實加速了事態的發展。實際情況是，報紙開始談論消費者信心的問題。在消費者的錢包真正變癟之前，報紙就開始給出建議，試圖通過提供有用的省錢小貼士來吸引讀者，為他們應對可能變得更艱難的生活出謀劃策。他們提到的一個建議是，何不試試這些到處冒出來的新折扣店。他們說：“我們試過了，說實話，我們對這些店鋪的產品質量感到相當驚訝。”如果金融危機提前十年發生，他們就不會得出這樣的結論。他們可能會說：“我們試過了，很多產品味道有點怪，和你平常吃的不太一樣。”

恰好在這個時候，ALDI和LIDL的產品供應已經成熟，他們有了足夠的規模和購買力，能夠采購到他們想要的產品。這里面也有一些運氣的成分。金融危機確實幫助這種商業模式在消費者心中扎根。當然，之后就像口碑效應一樣開始發酵。如果大多數人對他們在那段時間嘗試的這種新模式都挺滿意，他們就會告訴其他人，然后整個事情就像雪球一樣越滾越大。

主持人：在早期階段，建立供應鏈池非常困難。你們在爭取邊際產能，并且在供應商身上進行投資。隨著你們的成長和規模擴大，世界開始向你們敞開大門。回顧2000年代中期到金融危機后的世界。保羅，隨著時間的推移，這些供應關系是如何演變的？供應商喜歡與折扣零售商合作的哪些方面？

保羅：談及折扣零售商時，我想特別談談ALDI，因為那是我的經歷和知識所在。ALDI理念的一個特點是，你必須認識到供應商伙伴有多重要。規模究竟意味著什么？規模意味著對單個供應商的采購力。你不可能讓數百家供應商都生產同一種產品，然后在不同地方銷售。實際上，你一開始只有很少的供應商，也許將來會有兩三家，他們生產規模巨大。如果你失去其中一家，那絕對是災難性的。

首先，即使你有雙重供應，其他供應商也不可能在一夜之間增加50%的產量。其次，你還面臨質量可能不一致的風險。第三，你還面臨著聲譽風險。那些需要做出重大投資決策才能生產出與品牌商品同等質量的自有品牌產品的公司，你必須考慮到他們的情況。我們一直都非常保護我們的供應商。實際上，當他們犯錯時，只要不是經常性的，我們都相當寬容。

我們努力對這些供應商做到更加公平。這個公平是指什么？就是能夠通過握手達成協議，而不需要50頁的合同來背書。其次，就是按時付款。每個供應商對零售合作伙伴最大的疑問就是：我投入了所有資金生產的產品，按合同約定交付到他們倉庫15、20、25、30天后，我是否能按時拿到錢？我告訴你，在ALDI，如果你晚付一天貨款，你就會被解雇。如果一個CEO故意晚付供應商一天貨款，他也會被解雇。

主持人：換句話說，就是用高度誠信的方式與供應商打交道和合作。

保羅：是的，但這也是必要的。這并不是出于某種慈善心理。能夠告訴你的管理團隊‘這就是我們的行事方式’，這是件很棒的事。像我這樣加入的年輕經理都對這種理念印象深刻，因為這一直都是公司的傳統。當你深入了解這個行業后，你會意識到，這實際上是根本必要的，因為你在尋求盡可能最低的價格。你想給出所有能幫助你達到這個目標的保證。

主持人：以英國為例，折扣零售的利潤池已大幅縮水，競爭對手也在削減供應鏈成本。折扣行業是不是陷入困境中？未來將走向何方？

保羅：我認為這個故事還沒有結束。我說過，頭十年，公司對市場的影響微乎其微。第二個十年，他們成了一個日益壯大的煩惱。2008年金融危機爆發時，對折扣零售商，特別是ALDI來說，迎來了爆發式增長。接下來的十年，隨著勢頭真正起來，對行業其他公司來說就是一波接一波的陣痛。每年新開的店鋪數量急劇增加。隨著消費者認識到這種商業模式的真正價值，老店的市場滲透率和單位面積銷售額也越來越強。

眾所周知，ALDI和LIDL相信他們可以在英國開設1500家店鋪。如果你看看他們今天的情況，已經實現了約2/3的目標，稍微少一點。這意味著至少還有三分之一的增長空間。這將帶來更強的購買力和更多的創新能力，當然還有更多的銷售空間。這將進一步沖擊一些較弱的競爭對手。所以，這個故事還沒結束。盡管行業其他公司可能已經對未來的發展有了充分的認識，但增長可能已經達到頂峰。那么如何應對呢？

首先，回到最初的十年。如果你是一家擁有很大市場份額的私人企業，你可能會采取不同的應對方式。你可能會明白，這些折扣零售商真正想要的是價格差距。他們希望自己的產品價格明顯低于兩類產品：首先是其他零售商的自有品牌產品，其次是他們模仿的品牌產品。作為現有的市場參與者，是否讓他們獲得這種價格優勢，這取決于你。不讓他們獲得這種優勢是有代價的。你必須削減利潤，降低價格，從而減少利潤。如果你切斷他們賴以生存的價格差距這個氧氣，他們的增長就會慢得多。他們甚至可能會將精力轉向其他競爭更激烈的市場。ALDI和LIDL不會進入那些利潤率只有全球行業平均水平一半的國家，因為那里的競爭實在太激烈。他們需要投入太多資金才能維持足夠的價格差距來獲得初始規模。

其次，審視自己的成本。在這方面，我認為樂購(英國排名第一的超市企業)的故事是相當積極的。通過徹底重組組織結構，他們輕松成為了行業領導者，特別是在過去七八年里，他們在削減業務成本方面表現突出，這使他們能夠更好地與折扣零售商競爭。這是一個關鍵點，但從文化上來說，這非常難以實現。通常，你需要一個新的管理團隊才能做出如此戲劇性的改變。你需要在公司內部發動一場革命。這正是樂購所經歷的。

考慮到他們六七年前的處境，我認為他們在壓縮成本和降低價格方面做得相當不錯，同時還避免了利潤的災難性崩潰。我同意你的觀點，行業利潤池已經縮水了一半。市場領導者也深受影響。想要回到稅息折舊及攤銷前利潤達到8%、9%，甚至兩位數的日子是完全不可能的，而這正是他們在80年代末的水平。現在他們已經回到與全球平均水平相當的位置，而削減成本在這個過程中起到了關鍵作用。

主持人：像ALDI這樣的企業如何控制運營成本基礎？包括管理費用、商店運營成本、物流和總部成本。您能為我們具體描述一下嗎？如果您能隨口說出一些基準數據，那就再好不過了。或者只是給我們一個感受，說說成本管理有多嚴格，以及背后的文化理念是什么？

保羅：我會說，對于折扣零售商來說，成本是最重要的，甚至比銷售還重要。對于任何自稱是零售商的人來說，這真是一個驚人的說法。“成本第一”是我們的口號。這意味著企業必須找到一種非常特殊的方式將其管理層引入行業，使成本變得有意義。ALDI的理念非常成功，它實際上放棄了經驗，只尋找極其聰明的人。他們去大學招聘，專注于那些入學要求最高的大學。他們尋找學習數學、商業研究或任何商業相關專業的最優秀的候選人。這些候選人同樣也是大多數投資銀行和一些大型跨國公司(如寶潔或瑪氏)的目標。你要與這些公司競爭這些人才。

開始時的關鍵是純粹的經濟學。你實際上必須提供比高盛更好的條件。這就是公司的理念。ALDI支付雙倍的起薪。我的意思是真的翻倍，不是多幾個百分點，而是整整多100%作為優秀畢業生的起薪。公司有關于早期責任的各種保證，這也是對這類人很大的吸引力。然后，讓他們經歷一個非常專業、艱苦但很職業化的培訓項目，在那里他們學習成本的真正含義。你必須記住，ALDI是一個非常特殊的企業。它基本上只做一件事，就是經營ALDI商店。

ALDI的商店遍布全球，規模幾乎完全相同。建造成本幾乎相同，預期的單位面積銷售額幾乎相同，運營成本也幾乎相同。整個公司都是按照排行榜的方式運作的。競爭非常激烈。當你作為公司內的業務經理獲得業績時，你會與在非常相似環境中做著非常相似工作的所有其他人進行比較。你不會想排在倒數25%。就是不想。這里的人都非常有競爭心。整個公司就是建立在這種基礎上的。你會想要進入業績前25%。

成本是首要衡量標準，這就是公司的理念。僅僅幾年后，大多數ALDI的管理人員就能精確地告訴你清潔一家店鋪需要多少分鐘，陳列一個托盤需要多長時間，卸載一輛卡車需要多長時間，通過收銀臺處理100位顧客的服務需要多長時間。公司會獎勵那些有創意想法、促使業務流程加快的員工，即使只能節省幾秒鐘，因為這幾秒鐘乘以數千家商店和每年數百天，最終積累起來就是天文數字的成本節省。這就是公司建立的理念。

這里有個很好的小例子。如果你拿起一件產品給一個普通的食品零售商看，他會看顏色，看產品上的信息，看這件商品有多漂亮。他在想我能賣出多少這樣的產品。但我告訴你，你把這個產品放在任何一個ALDI的運營經理面前，他首先看的是條形碼有多大。如果這個條形碼不能一次掃描就過收銀臺，那就會增加成本。這只是我能給你舉的千百個例子中的一個，說明這種成本意識是如何從一開始就根植于公司文化中的。

主持人：就這些成本控制措施而言，在物流成本或運營成本方面，與主流零售商相比，是否有一些具有一定一致性的模式可以與我們分享？

保羅：平均來說，如果我們只看店鋪運營開支，這幾乎是任何食品零售商最大的開支，ALDI的成本是普通超市的一半。作為銷售額的百分比，它是一般超市的一半。一個運營良好的普通超市需要8%的銷售額來維持店鋪層面的運營，而ALDI只需要4%。這是4個百分點的差距。整個業務中還有許多其他的差異，但這是最大的單項差異。這種勞動生產率的差異來自于一種文化，即理解每一項任務需要多長時間。你是否達到了這些目標？如何改進，以便在未來進一步超越競爭對手？

主持人：能否談談您在公司期間逐漸融入的領導文化？這些領導原則實際上包含了什么？它們的核心是什么？就領導哲學和領導文化而言，您在ALDI的經歷是怎樣的？

保羅：我有幾位非常出色的導師。公司里不乏經驗豐富的人。我之前描述過公司招聘管理人員的方式。不是說只有部分管理人員是這樣招聘的，而是所有的管理人員都是這樣招聘的。他們都是在25歲左右加入公司的。你不會看到45歲，在其他企業有豐富經驗的人加入ALDI。如果你遇到一個50歲的人，幾乎可以肯定他在ALDI有25年的經驗。

我初加入公司時，有許多經驗豐富的導師帶我。他們教會了我兩件事。首先，在我們所在的食品零售行業里，你必須非常清楚公司的愿景。雖然這聽起來有些像喊口號，但我的意思是，我們到底要做什么？在ALDI，我們的目標是以更低的價格銷售高質量的產品，并且這些產品能與品牌領導者相媲美。我們實現這一目標的方法是降低成本。這個信息以四種不同的方式不斷被傳達，從未有任何含糊。首先，你必須非常明確地說明我們在做什么，為什么要做這些事情？我們的目的是什么？其次，你必須找到方法將這個愿景轉化為實際執行者的個人自豪感。

這種經驗體現在很多不同方面。我給你舉個例子。當我剛開始在ALDI工作時，我們的收銀系統是用手在鍵盤上輸入價格。這有點像在會計室工作的人。現在當然都不一樣了。但在那時，他們不看計算器，而是看著一串數字，然后在鍵盤上輸入。這就是為什么每個數字5上都有一個小凸點，這樣當你不看鍵盤時，你自然就知道中指放在5上，4在它左邊，6在右邊。我們輸入價格的速度是掃描儀的四倍。不僅如此，我們比掃描儀更準確。掃描儀依賴于人們在貨架上放正確的價格標簽，并在IT系統中有正確的價格。在80年代和90年代初，這并不是一個萬無一失的系統。我解釋這些的原因是，成百上千的顧客經過時會對我們的收銀員說：“你是怎么做到的？太不可思議了。”他們會檢查是否正確。然后當他們發現確實正確時，就會說：“太神奇了。”

無論我們給收銀員開多少工資，都比不上顧客告訴他們“你做到了我做不到的事”這種滿足感。實際上，這比顧客認為的要簡單得多。這些員工每天被告知“太神奇了”時的自豪感，確實是非常特別的。當我們改用掃描技術時，我最擔心的就是這一點。我們如何重現每天從顧客那里獲得的這種自豪感？改用掃描系統后，我們找到了其他方法。這讓我明白，要想方設法讓員工感到自豪。有趣的是，在這次新冠疫情期間，整個行業出現了類似的情況。我認為，在一線服務的人們感到相當自豪，因為他們以某種方式為顧客提供服務，并因此得到贊揚。

主持人：以一位年輕的經理為例，無論是店鋪經理還是區域經理，該如何引進并灌輸這種程度的自豪感？在該行業中，可以采取什么行動來推動這種態度并激勵一線員工？

保羅：首先，必須有人向你解釋這一點的重要性。公司需要建立相關項目，用統計數據說明為什么員工在公司的服務時間比行業平均水平更長。為什么員工愿意為他們所得到的薪酬待遇付出更多努力？從管理的角度來看，你需要尋找那些具備基本領導才能的人，這些才能可能是他們在學校、大學里學到的，也可能是與生俱來的特質。

坦白說，我們公司在招聘管理人才時，借鑒了軍隊的一些領導力測試。我們和軍隊一樣，都在尋找那些天生具有領導才能和個人魅力的人才。除此之外，我們還需要那些頭腦靈光的人才。畢竟不是每個人最后都會成為純粹的領導者。有些人可能會負責采購產品，有些人可能會負責購置不動產。總而言之，每個加入公司的核心人才都要經過一個基礎培訓項目，讓他們深入理解公司的愿景，以及如何確保員工以自己的工作為榮。我認為，這些要點對于這些人才未來五到十年的職業發展路徑來說，可謂是價值連城。

主持人：像ALDI這樣的私有企業在與上市競爭對手競爭時，在最重要的方面有哪些優勢？

保羅：這不是唯一的模式。成功的模式有很多。不過，ALDI采用了這種模式，而且效果非常好。如果你是私營企業，你通常有能力做到以下幾點：第一，即使在困難時期也能保持高度一致性。第二，有能力進行投資，為未來創造新的市場。與那些股東可以選擇是否投資A公司，或者撤資轉而投資B公司，并希望在投資決策上獲得更快回報的企業相比，私有企業可能在投資時間和耐心上都更有優勢。這些事實是顯而易見的。你還必須有一個好的理念，因為你需要賺取足夠的錢來支撐這種模式。

如果我考察ALDI或LIDL在進入新的大型國家市場時的投資計劃，總結一下他們在前十年所需要的所有投資：包括所有的房地產投資，建立供應池所需的所有投資，以及初期可能產生的負息稅折舊攤銷前利潤，我很有信心地說，你需要5億美元的資金儲備才能在新國家市場立足并發展十年。如果你沒有這樣的資金，你就必須借錢，然后償還給他人。你必須有一個相當成功的業務作為后盾，并且有足夠的信心去投資這筆錢，然后才能看到該特定市場能帶來的真正回報。ALDI無疑擁有這種信心，也有這樣的財力來做到這一點。早在上世紀50年代，ALDI就已經在一些非常明確的原則基礎上建立了自己的業務，并取得了巨大的成功。即使一路上犯過一些錯誤，但也始終堅持自己的基本原則。