來源/餐飲老板內(nèi)參 

撰文/內(nèi)參君

編者按：8月下旬，餐飲老板內(nèi)參創(chuàng)始人&CEO秦朝先生，在中國旅游飯店業(yè)協(xié)會“2024年中國飯店餐飲發(fā)展專題會”上，深度剖析了2024上半年中國餐飲表現(xiàn)、行業(yè)現(xiàn)狀、趨勢和未來餐飲企業(yè)的新機遇。

中國餐飲的“2024上半年”：

價格戰(zhàn)、經(jīng)營難、營銷卷、流量荒

2024上半年，餐飲行業(yè)是怎樣的經(jīng)歷，到底難不難？

答案：難，肯定是難。

從大眾媒體新聞報道中，就感受到了餐飲行業(yè)的不容易，經(jīng)營難、倒閉率高等等。

但是冷靜下來、真實地去看一看，餐飲行業(yè)無論是連鎖化、品牌化，或是對信息智能的積極擁抱，整體的產(chǎn)業(yè)大勢還是在不斷向前的。

以高端精致餐飲為例，我們過去大半年在外面走訪了很多品牌，在和老板們接觸后，整體感覺是高端精致餐飲賽道，有過得特別難的，也有一般難的，同樣有過得好的。他們依然在發(fā)展、擴店、甚至是快速擴張。差別在于，品牌自身業(yè)態(tài)、定位、基因、客單價、門店經(jīng)營模式的不同打法。

當(dāng)下，高端精致餐飲領(lǐng)域整體呈現(xiàn)的是“被動等待狀態(tài)”。我們遇到的每個老板給出的數(shù)字幾乎都是一致的：40%—50%的客流、營業(yè)額下滑。這幾乎是一個平均數(shù)，也是高端精致餐飲，以及部分酒店餐飲在業(yè)績上的實際情況。

相比之下，更難的還是大眾連鎖，也就是人均消費80-120元，最高到150元區(qū)間段的品牌。

對他們而言，難度最大的便是流量競爭。

過去幾年，隨著教育、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的裁員，出現(xiàn)了“人才擠出”現(xiàn)象，這些從其他行業(yè)出來的無論是老板、高管，還是白領(lǐng)們，下一步的選擇似乎都是轉(zhuǎn)行做餐飲，開一家咖啡店，又或者是加盟一家奶茶店，想法都很一致。

很顯然，絕大部分人對餐飲行業(yè)的認(rèn)知是，這是一個低門檻和全民剛需的行業(yè)，但凡開一個店就會有人來吃。實際上這類認(rèn)知是缺乏敬畏的。因為如今的餐飲行業(yè)，已經(jīng)不是隨便開一家店就能存活的，反而可能將你所有的積蓄，快速變成學(xué)費收繳。

近半年，我勸退了非常多的從互聯(lián)網(wǎng)或其他行業(yè)，蠢蠢欲動要做餐飲的人。

也因為有太多人想要開餐廳、盲目開店的現(xiàn)象，在客觀上導(dǎo)致餐飲行業(yè)的門店數(shù)激增。而開店數(shù)激增就會導(dǎo)致出現(xiàn)流量危機，即流量不夠用。所以現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)卷加劇，尤其是價格戰(zhàn)，卷價格營銷，比拼9.9元、8.8元、甚至3塊錢隨便吃。

這也仿佛回到了2012-2014年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，又到了可以免費吃飯的時代，即餐飲行業(yè)變成免費時代。但同時，餐飲小白大量涌入、以及非專業(yè)人士的激增，導(dǎo)致流量不夠用，以至于大家都在不惜采取各種方式和手段去拼命地爭奪流量。

尤其是新進(jìn)入餐飲行業(yè)的小白創(chuàng)業(yè)者，不論是營銷、定價、團(tuán)購活動等方面都比較盲目，他們覺得不打價格戰(zhàn)就沒有流量，沒有流量就活不下去。哪怕是打了價格戰(zhàn)，活上三個月再關(guān)店，這就是他們通常做餐飲的周期，最后草草結(jié)束。

而這所導(dǎo)致的惡劣影響，就是會牽制很多正規(guī)軍加入價格戰(zhàn)，包括南城香、西貝、星巴克等頭部連鎖品牌，也要被動地去打價格戰(zhàn)。今年一季度，包括肯德基、麥當(dāng)勞等在內(nèi)的品牌業(yè)績是增長的。但最近三個月，隨著營銷價格戰(zhàn)內(nèi)卷，也出現(xiàn)了增收不增利的情況。包括有些快餐的利潤率、同店比、客單價等出現(xiàn)了下降，而一旦客單價出現(xiàn)規(guī)模性下降就會導(dǎo)致內(nèi)卷加劇。

“品質(zhì)性價比”，只會越來越卷

當(dāng)下仍舊經(jīng)營得不錯的餐飲品牌，都有一個共性，那就是精準(zhǔn)地預(yù)判消費需求，抓住了“品質(zhì)性價比”大趨勢。

在走訪和調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)東三省餐飲是極具代表性的案例之一。

比如，東北的熊喵來了火鍋、康文福砂鍋、螞蟻洞烤肉、北丐先生烤肉、安又胖韓式烤肉等品牌表現(xiàn)都不錯。這些品牌的共性是“性價比非常高”。顧客能夠花25塊、40塊、50塊去吃一個砂鍋、一頓烤肉、一頓烤串配酒、一頓火鍋......營造高性價比用餐體驗。

值得注意的是，做好“品質(zhì)性價比”首先便是要注重品質(zhì)。注重品質(zhì)的一個顯著特點就是主動降低毛利，這些品牌的毛利都不高，甚至還在拼命地壓縮毛利。一位東北餐飲老板直言：“我能做到50%的毛利，絕對不做到51%。因為只有壓縮毛利，你才能把食材的品質(zhì)感凸顯出來，顧客吃完后，才能真正感知到性價比的存在。”

他們預(yù)判了所謂的消費降級和性價比趨勢，又通過升級門店和商業(yè)模式來應(yīng)對變化，所以相對來說活得比較滋潤，每天在斗志昂揚地商量如何開店，怎么進(jìn)行區(qū)域擴張。從結(jié)果來看，有些品牌在過去在市場中逆勢增長，門店從幾十家增至幾百家，生意特別火。

不只有東北餐飲，比如武漢出現(xiàn)的一批山野系火鍋品牌、西餐、韓餐品牌，在注重線上流量獲取的同時，還通過對線下門店用中西餐相結(jié)合的方式進(jìn)行升級改造，吸引年輕人前來打卡拍照并在社交平臺上分享。湖南湘菜品牌費大廚、蘭湘子，安徽的小菜園等，他們的商場門店生意依然很火爆，常能看到排隊現(xiàn)象。他們背后的共性便是品質(zhì)性價比，菜品好吃、食材新鮮、用餐環(huán)境不錯、價格也相對便宜實惠。

甚至，新榮記也在主動降毛利。他們是通過控制人力、營銷、開發(fā)等內(nèi)部成本，增加優(yōu)質(zhì)食材成本來實現(xiàn)的。這樣才能讓顧客感受到，用過去同樣的價格，吃到比過去更好的食材。

總之，“品質(zhì)性價比”主流趨勢，不僅不會停下來，甚至越來越卷。

方面無論經(jīng)濟環(huán)境如何，大家的收入如何，人們的認(rèn)知是在持續(xù)上升的，對美食、對生活的追求都保持上升的心態(tài)，所以說餐飲的品質(zhì)升級將是一條不歸路。

另一方面，也要看到消費心態(tài)的改變，大家變得精打細(xì)算，消費更加理性和務(wù)實。現(xiàn)在的消費者有一個共性的心理：我可以吃貴的東西，但不能讓我吃貴了。就是，你的東西明碼標(biāo)價，可以貴，但吃完后要讓我覺得值，而不是覺得上當(dāng)了，覺得錢花冤枉了，這樣我就不會再來。

所以，許多餐飲品牌的重心，不再集中于門店風(fēng)格、夸張過度的服務(wù)上，而是盡量做減法，把減出來的成本回饋在產(chǎn)品、食材和品質(zhì)上。

最近看到一篇關(guān)于精致餐飲領(lǐng)域的調(diào)研文章，他們采訪了100位消費者，調(diào)研主題是：你為什么選擇人均消費300元以上的餐廳吃飯？這100位消費者基本回答的是“食材好”，認(rèn)為廚師主廚的烹飪技術(shù)好。這反映出一個共性是“今天大家到底專注什么。”

高毛利時代

可能像房價一樣回不來了

在復(fù)雜的新環(huán)境里，以西貝、喜家德等為代表的頭部餐飲老牌們，同樣要面臨價格戰(zhàn)、行業(yè)內(nèi)卷的種種挑戰(zhàn)，陳舊的定價、客單、或者模式都有些失靈。

然而，如何擁抱市場的變化確實是他們最大的難題。就像一些酒店餐飲，他們明確知道市場在變化，也知道社會餐飲在改變，但是酒店餐飲就是動不了，因為改變自己是一件很難的事情。

西貝賈總最近在反思和復(fù)盤，他談到幾個關(guān)鍵詞，比如“高估自己、低估對手、遠(yuǎn)離顧客，忽視員工”等，相當(dāng)深刻。但我覺得有一個原因大概是被忽視的，就是如何解決大家覺得西貝貴的問題，換句話說就是如何提高性價比。

用賈總的話說，西貝的產(chǎn)品毛利輕松可以達(dá)到70%以上。我們都知道西貝的菜品品質(zhì)很高，食材品質(zhì)很高，但是有沒有可能通過系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，騰挪出來10個點的毛利空間，反饋給產(chǎn)品，其實也不用提高品質(zhì)，僅僅提高一下菜量，相信就能讓大家覺得性價比提高了。

所以，賈總說他認(rèn)為所有問題根源都在手藝不精。我恰恰覺得西貝的手藝已經(jīng)很精沒有問題，西貝有那么多的七星五星大廚在總部做研發(fā)，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)是標(biāo)桿水平，繼續(xù)精下去那就是跟精致餐飲PK了，相當(dāng)于換賽道競爭。而現(xiàn)在顧客的感知是如何更實惠一些，因為好吃在西貝不是問題。

面對挑戰(zhàn)，喜家德的高總也曾說，到底變，還是不變？是短暫的變還是長期的變？

如果僅是短暫的變，或許可以不變，忍幾個月或一年再去看；但這是要長期變的事情，比如面對消費降級，客單價要降低，這并非是忍幾個月就能夠回來的，甚至可能回不來。

我們看到，人均30多元的喜家德，主動給自己降了15%-20%的客單價。如果堅挺不降，不做調(diào)整，還在期待未來某一天能夠恢復(fù)、回暖。高客單、高毛利很可能像房價一樣回不來。

所以，我們需要把它作為一個“長周期”，經(jīng)歷過口罩時代，和行業(yè)變革中，擺在所有餐飲老板面前的最大挑戰(zhàn)：能動性且快速擁抱變化。

餐飲兩條路：做下沉、做出海

如何擁抱變化，餐飲品牌面臨兩條新機遇：

其一，下沉市場

目前，一線城市的餐飲市場非常卷，開店數(shù)量已經(jīng)飽和。隨著很多商場在激進(jìn)招商，拼命引進(jìn)餐飲店，導(dǎo)致商場里的餐飲門店占比急速拉高，隨即帶來的便是流量稀缺，商家陷入嚴(yán)重內(nèi)卷。

近幾年，在中國一線城市幾乎沒有誕生新的連鎖品牌，反而是在二、三線的省會城市或是下沉市場，至少90%以上的新品牌來自于此，這也是大眾社會連鎖餐飲被動的選擇。

在一線城市的房租、人力等各種高成本承壓下，潛在的下沉市場，給了連鎖品牌新希望。

他們在下沉市場去打磨業(yè)態(tài)、開新店、跑通盈利模型，并快速擴張。為此也吸引了一線城市中的頭部餐飲品牌紛紛開拓下沉市場，他們打造門店新模型，重新制定新產(chǎn)品策略，推出新副牌，甚至是降低客單價。

◎縣城/村鎮(zhèn) 攝圖：內(nèi)參君

在消費端，餐飲品牌去做下沉市場，存在幾個機會點：

首先，批量消費者的下沉市場回流現(xiàn)象，是消費端帶來的機會。近年來，許多北漂和上海的年輕人們，或是因為裁員、或是生活成本過高的原因，逐漸回到二線甚至是縣城、老家生活，這使得下沉市場的年輕主流客群的數(shù)量在急速增加。而他們往往會把在一線城市的消費認(rèn)知、消費習(xí)慣、生活方式帶回到下沉市場。

其次，由于種種原因，在一線城市生活、工作的人們，利用節(jié)假日或周末時間外出，并減少了出國旅游的頻次，改為去國內(nèi)熱門城市或是下沉縣城旅游消費。比如，北京有很多人在周末去到附近的錦州、淄博去吃大排檔，甚至因為胖東來的爆火，大家跑去許昌胖東來打卡消費，此前像許昌這種城市是很多人沒有去過甚至不知道的。人們熱衷國內(nèi)消費，去熱門城市或下沉市場打卡，這也是下沉市場對于一線城市客流的虹吸效應(yīng)，給下沉市場帶去一波波具有高消費力的客群數(shù)量。

第三，下沉市場本身就是好機會，從人均消費來看，中高客單餐飲連鎖品牌在一線和下沉市場的價格相差不大。比如，海底撈的北京人均是100多元，而在成都、鄭州，甚至地級市的人均消費并不低，不會出現(xiàn)斷崖式的客單價下降，可能持平甚至有的地方還會高一點。快餐連鎖亦如此，比如河南胡辣湯品牌方中山，在河南人均10元、12元，在北京人均是14元，相差不多。

消費人群向下沉市場遷移，帶動消費力提升，相比一線城市，下沉市場有很多品類和品牌都是比較稀缺的。以蜜雪冰城為例，能在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出一個時尚豪華的大店，吸引當(dāng)?shù)啬贻p人和中上消費客群聚集，手舉一杯蜜雪冰城，便是拿了一個全國品牌在享受。

其二，中餐出海

為什么中餐要出海？大概是被逼的。國內(nèi)市場太卷，以至于品牌紛紛把目光投向海外。

去年，我們帶領(lǐng)中國很多餐飲老板去往全世界考察，日本、新加坡、法國、德國、西班牙、美國、加拿大等國家。大部分老板到海外后的第一感覺就是，海外的中餐太落后了。

很大一部分國外的中餐狀態(tài)、業(yè)態(tài)樣貌，依舊是十年前的樣子。門店非常小，裝修和管理方式相對都比較落后。這與國內(nèi)十多年來中餐的連鎖化競爭、模式進(jìn)化和不同的經(jīng)營理念相比，此時中餐出海的確會有很大優(yōu)勢。

但比較好的一點，在于盈利的計算方面。

舉例來說，九毛九在國內(nèi)的人均客單是90元，在新加坡就是按照匯率的倍數(shù)來定價，人均為90新幣，美國同理。按照匯率計算，它是幾倍就是幾倍，這也是吸引中餐老板的地方。把在國內(nèi)同等的房租、人工、食材等成本結(jié)構(gòu)，復(fù)制到國外市場，凈利潤依舊是10%，但在海外賺到的是美金或新幣，在國內(nèi)是人民幣，這5至8倍的差別是非常大的；同理，假如你的單月營業(yè)額是100萬，在國外就是10萬美金，國內(nèi)是10萬人民幣，差別比較明顯。

中餐出海，是機會，更是挑戰(zhàn)。

中餐出海，還要想明白幾件事！

當(dāng)中餐出海加速，海外市場也被快速卷起來了。

第一，卷海外品牌合伙人。品牌扎堆開店、尋找合伙人，以至于現(xiàn)在很多國家當(dāng)?shù)氐暮匣锶瞬粔蛴昧恕０�括蜜雪冰城、庫迪、魚你在一起等在內(nèi)的中國餐飲品牌都在找他們，甚至可能找的都是同一個人，并且是中國人或者華人。

第二，卷門店客流。隨著中餐品牌在海外開店，大家在客群的定位上基本都是海外的華人。海外華人有消費力且能夠接受中餐產(chǎn)品，但同樣他們在海外國家是少數(shù)。當(dāng)品牌們集中爭奪這部分客群，就會導(dǎo)致部分沒有競爭力的門店關(guān)閉甚至退出。

海外市場開卷，意味著紅利優(yōu)勢逐漸沒有了。

◎品牌海外門店

因此，出海的品牌更需要想明白幾個問題。

第一，你是不是真正出海？什么又是真正出海？品牌真正出海，是在國外成立分公司，建立團(tuán)隊。而加盟出海，做國外的加盟，你給我錢，我給你開，這不算真正出海，和做加盟沒有區(qū)別，如同你扔出去而不管理一樣。

第二，你的客群是誰？是海外的中國人，還是海外的本地人，因為無論是從消費力或是規(guī)模上，兩種客群的差別非常大。如果品牌沒有提前認(rèn)真思考客群定位而盲目開店后，當(dāng)進(jìn)店客群只有中國顧客，沒有外國人，說明當(dāng)?shù)乜腿翰⒉徽J(rèn)可你的產(chǎn)品。然而中國客群的規(guī)模有限，靠有限的客流做生意很難，也會限制開店。說白了，這相當(dāng)于品牌換了個地方開店，仍然是做中國人的生意，相當(dāng)于品牌沒有真正打入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣�，對品牌來說，市場天花板也會非常低。

第三，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠竦轿唬窟@是中餐出海面臨的最大挑戰(zhàn)。因為中國特色美食種類非常多，可謂是百花齊放，如果沒有相應(yīng)的供應(yīng)鏈做支撐，出海將是不小的挑戰(zhàn)，比如肉類、調(diào)味品等，食材的進(jìn)出口就是第一個障礙。而最大的障礙在于成本，最好的方法是，供應(yīng)鏈能進(jìn)口的進(jìn)口，或者尋找替代食材。新榮記在東京推出特色菜“熊掌”，因為日本的熊非常多，熊掌又很便宜，所以就有條件研發(fā)這道菜品，讓研發(fā)本地化，供應(yīng)鏈本地化，因地制宜。

第四，企業(yè)組織力是否經(jīng)得住考驗？團(tuán)隊人才是否到位？直接從國內(nèi)派團(tuán)隊，或是在當(dāng)?shù)刂匦陆M建都值得思考，相對來說是一個復(fù)雜的事情。

最后，想清楚你的餐飲業(yè)態(tài)適不適合出海？

從精致連鎖餐飲、大眾連鎖餐飲兩類來看，二者的出海之路尚有大不同。

以新榮記、甬府、大董為代表的精致連鎖餐飲，屬于大型正餐，在模式、人員、產(chǎn)品、門店、供應(yīng)鏈上都非常重。把這樣一個門店搬到海外，對大部分品牌來說除了難度高，也要面臨競爭。如果為了樹立國際品牌影響力，品牌在海外開單店或是向高端西餐學(xué)習(xí)的態(tài)度開店也未嘗不可。只是單獨開一家店，更多是品牌情懷所在。但反過來看，如果品牌在海外市場只開一家店，就無法形成規(guī)模連鎖，無法得到持續(xù)增長，意義又何在？

反觀火鍋、茶飲、咖啡、湘菜一類的大眾連鎖餐飲，它們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對簡單，在海外可以利用供應(yīng)鏈快速尋找到替代品，且標(biāo)準(zhǔn)化程度高，門店模型足夠標(biāo)準(zhǔn)化，所以能夠快速復(fù)制并落地。故目前來看，大眾連鎖餐飲在3-5年甚至更長時間里面，是中餐出海的主流業(yè)態(tài)。

當(dāng)然，中餐出海的難題也許遠(yuǎn)不止以這些。

總之，如果品牌只是因為國內(nèi)市場競爭激烈，而抱著僥幸心理到國外開店，大概率結(jié)果就是，國內(nèi)和國外的生意同樣做不好。所以，但凡能在海外開店的品牌，想必在國內(nèi)也一樣優(yōu)秀。