出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/韻凝

林永強(qiáng)于1999年入行，在商超領(lǐng)域擁有25年的豐富經(jīng)驗(yàn)。他曾是福建冠超市的董事長，用二十年時(shí)間將冠超市做到了20億左右的規(guī)模。

2023年，林永強(qiáng)決心二次創(chuàng)業(yè)，告別了原有傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，全力投入運(yùn)營硬折扣超市品牌“冠派客”。2023年4月，首家冠派客超市在福州開業(yè)。在林永強(qiáng)的帶領(lǐng)下，冠派客發(fā)展迅速。截至目前，其已經(jīng)在福建、浙江等地布局了33家門店。

為什么在關(guān)鍵董事會(huì)上，林永強(qiáng)毅然宣布放下以往的所有，轉(zhuǎn)身踏入競爭白熱化的硬折扣超市領(lǐng)域？是什么讓他做出如此大膽的抉擇？轉(zhuǎn)型背后又隱藏著怎樣的商業(yè)策略？又將給商超行業(yè)帶來哪些新思路？我們一起走進(jìn)冠派客創(chuàng)始人林永強(qiáng)，一探究竟。

以下為《聯(lián)商網(wǎng)》與林永強(qiáng)的對(duì)話：

01

為何放下傳統(tǒng)存量，轉(zhuǎn)型硬折扣？

聯(lián)商網(wǎng)：為什么2023年決定放下做了20多年的商超行業(yè)，投身做硬折扣冠派客？當(dāng)時(shí)是如何做創(chuàng)業(yè)決策的？

林永強(qiáng)：超市這個(gè)業(yè)務(wù)，在過去的20多年時(shí)間中，應(yīng)該有一個(gè)紅利期。但是從線上到現(xiàn)在的到家業(yè)務(wù)，原有的格局已經(jīng)被打破。在這幾年，我發(fā)現(xiàn)超市整個(gè)流通效率非常低下，環(huán)節(jié)跟渠道太多，加價(jià)率太高，快消品從出廠到消費(fèi)者環(huán)節(jié)，至少要加一倍或者兩倍的價(jià)格。只要從供應(yīng)鏈路上做一些改造，硬折扣就有很大的機(jī)會(huì)，折扣化的轉(zhuǎn)型實(shí)際上是把品類進(jìn)行優(yōu)化。

我在國外進(jìn)行了很多學(xué)習(xí)，這個(gè)時(shí)期大家消費(fèi)會(huì)比較理性，這是折扣業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。所以我果斷放棄掉原來的存量，然后帶一批新的團(tuán)隊(duì)成員來開始創(chuàng)業(yè)。我們研究折扣店的起點(diǎn)，就來自于德國的ALDI和LIDL，它們門店的收銀員就是理貨員。所以我們冠派客門店里面，收銀員也就是理貨員。當(dāng)時(shí)我們?nèi)タ此鼈円患业?個(gè)人，現(xiàn)在我們也做到了一家店5個(gè)人。

聯(lián)商網(wǎng)：因?yàn)橛兄��?傳統(tǒng)商超)的積累和認(rèn)知，您認(rèn)為進(jìn)入硬折扣賽道會(huì)有哪些便利？

林永強(qiáng)：我們是優(yōu)于新進(jìn)入者的，經(jīng)驗(yàn)這個(gè)東西一定是有幫助的，但也會(huì)有一些問題。我們團(tuán)隊(duì)很大一部分成員是新人，組合成為我們現(xiàn)在的買手。我們不希望他們有原來的這種慣性思維。品類組合上面完全不一樣，做超商的時(shí)候是供應(yīng)鏈導(dǎo)向，供應(yīng)商告訴你，你要賣哪些產(chǎn)品。

現(xiàn)在我們完全不是，我們先判斷誰是我們的消費(fèi)者，他們需要什么樣的產(chǎn)品，顧客熟悉的品牌才是大牌。所以供應(yīng)鏈路完全也突破了，我們只有不到百分之十是用到原來的供應(yīng)鏈路。

02

做硬折扣的核心理念與競爭壁壘

聯(lián)商網(wǎng)：做硬折扣的核心關(guān)鍵是什么？

林永強(qiáng)：我所有的業(yè)務(wù)動(dòng)作就三個(gè)字：“做簡單”！“做簡單”就會(huì)有很多的機(jī)會(huì)，我這幾年特別迷戀第一性原理，所有的事情都從根刨起來，重點(diǎn)要看解決什么問題，能不能從最根本上去滿足需求。“做簡單”這個(gè)理念，在所有的運(yùn)營采購、供應(yīng)鏈組合上都發(fā)揮了很大的作用，我們完全破除掉了原來的方法。
折扣這個(gè)詞雖然非常火，但是“火”不一定對(duì)行業(yè)有很大幫助，最后做下來可能會(huì)一地雞毛。我們還是要堅(jiān)持長期主義，有自己的邏輯和主張。實(shí)際上，硬折扣業(yè)務(wù)需要有自有品牌，這樣才能做出更多折扣。當(dāng)品牌心智還沒有完全出來的時(shí)候，我希望是用消費(fèi)者熟悉的品牌，來建立我的價(jià)格心智、性價(jià)比心智。

我們的一些經(jīng)營主張，是貼在店鋪墻上的，也不斷通過廣播去傳播。很有意思的是，我們的顧客會(huì)跟另外的顧客說：“他們家就是用自助收銀，就是把人都省下來，把成本都節(jié)省下來，所以才會(huì)這么便宜。”顧客現(xiàn)在都會(huì)講我們這樣的故事。

我們有一家店生意特別好，但是現(xiàn)場特別凌亂，顧客也會(huì)這樣講：“他們之所以那么亂，是因?yàn)闁|西賣得很快，我們的貨架是空的，顧客反而有購買的欲望”。“你看價(jià)格牌都褪色了”。

聯(lián)商網(wǎng)：為什么褪色了？感覺價(jià)格牌真的好久都沒動(dòng)過。

林永強(qiáng)：對(duì)，我們一直都賣這個(gè)價(jià)。現(xiàn)場的商品動(dòng)銷很快，這種磁場顧客也能感受得到，反而覺得在這樣的賣場里面購物，是一件很享受的事情。

雖然我的門店投入很簡單，但是在購物中心里面，大家都認(rèn)為我們是一個(gè)很有品質(zhì)感的門店。

所以，我們有著比較特別的能力，那就是通過設(shè)計(jì)來彌補(bǔ)投入的不足。比如說我們的購物袋，對(duì)標(biāo)的是免稅店用的材質(zhì)，設(shè)計(jì)感、質(zhì)感很好，而且很耐用，給消費(fèi)者傳達(dá)出來的心智是，我們是有品質(zhì)感的。我在福建三明上高鐵的時(shí)候，看到有十幾個(gè)人拎著冠派客的袋子，感到特別激動(dòng)和驕傲。

聯(lián)商網(wǎng)：怎樣才能通過價(jià)格傳達(dá)給消費(fèi)者非常好的心智？

林永強(qiáng)：其實(shí)不只是價(jià)格，應(yīng)該叫性價(jià)比。硬折扣業(yè)務(wù)肯定先從破價(jià)開始，如果沒有這個(gè)動(dòng)作，實(shí)際上很難去打動(dòng)消費(fèi)者。在流轉(zhuǎn)的過程中，我覺得有很大的空間。比如，在流轉(zhuǎn)效率和訂貨量周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，都可以把成本降下來。這個(gè)跟第一性原理類似，周轉(zhuǎn)效率快，加價(jià)率可以不需要很高。快速把產(chǎn)品流轉(zhuǎn)出去，這樣的做法是更有效率的。

聯(lián)商網(wǎng)：大家都在講低價(jià)、做折扣破價(jià)，破到最后不可能再破到成本價(jià)，因?yàn)橐欢〞?huì)劣幣驅(qū)逐良幣。您覺得市場會(huì)有哪些變化？

林永強(qiáng)：實(shí)際上，硬折扣的價(jià)格空間肯定是有限的，破價(jià)的機(jī)會(huì)也有，但是不多，要看最終你的價(jià)格能不能比別人低。其實(shí)我覺得比較難的還是在運(yùn)營這一端。實(shí)際上，我們現(xiàn)在把所有的事情做簡單，把成本做低，運(yùn)營成本的降低才是你最高的那個(gè)壁壘。

假如說，我們現(xiàn)在的設(shè)計(jì)是在18-20個(gè)點(diǎn)的毛利，那我的成本就必須控制在10個(gè)點(diǎn)之內(nèi)。需要把所有的流程重新打破，進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)要進(jìn)行供應(yīng)鏈改造。硬折扣最終誰能勝出，關(guān)鍵還是在運(yùn)營，在所有的流程設(shè)計(jì)上。

聯(lián)商網(wǎng)：運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)需要很多細(xì)節(jié)和時(shí)機(jī)把控，您都要親自抓、親自看？

林永強(qiáng)：本身我對(duì)這個(gè)事情有興趣，每天早上我到辦公室，會(huì)跟買手團(tuán)隊(duì)進(jìn)行簡單交流碰撞。因?yàn)槲覀円�求快，這個(gè)產(chǎn)品到底是優(yōu)化了原來的產(chǎn)品，還是補(bǔ)充了原來類目的空缺？大家一起來討論這些產(chǎn)品是留存，還是給試的機(jī)會(huì)。

我上午在辦公室，如果不出差的話，下午的時(shí)間我就在賣場跟員工和顧客交流，很多信息都是我在一線收集反饋回來，這些對(duì)我們調(diào)整業(yè)務(wù)有相當(dāng)大的幫助。我會(huì)把購物中心所有的零售業(yè)態(tài)看一遍，做折扣業(yè)務(wù)的不同品牌、玩家都看一遍。別人一天走一萬步是運(yùn)動(dòng)，對(duì)我來說就是工作狀態(tài)。

但這些反饋回來的信息還是偏主觀的，我要求我們的團(tuán)隊(duì)在數(shù)字化上要更深一步，所以我們會(huì)不斷地去強(qiáng)化自身的數(shù)據(jù)分析能錄。經(jīng)過科學(xué)的數(shù)據(jù)分析后，我們做決定會(huì)更加理性、客觀與高效。比如，我們開一家新店，需要用數(shù)字化工具將一家店的棚格表一鍵生成，然后買手再去做調(diào)校，整個(gè)效率就會(huì)高很多。

03

商超如何做折扣化轉(zhuǎn)型？

聯(lián)商網(wǎng)：你覺得傳統(tǒng)商超如何做折扣化轉(zhuǎn)型？

林永強(qiáng)：我們現(xiàn)在也在幫助一些區(qū)域零售商去做折扣化轉(zhuǎn)型。朋友找到我們，但又達(dá)不到冠派客那么極致的要求，我們就幫助他去做折扣化轉(zhuǎn)型，進(jìn)行一些設(shè)計(jì)，現(xiàn)場規(guī)劃以及商品布局等，更需要用到數(shù)字化工具。當(dāng)然，有一些產(chǎn)品還是需要在地化解決，所以我們大概能解決他們70%的供應(yīng)問題。

更重要的是思維的轉(zhuǎn)變，他們一旦具備這樣的能力，也很容易去駕馭經(jīng)營。這些伙伴們也希望冠派客的店能開到他們的區(qū)域。當(dāng)我們的區(qū)域密度達(dá)到一定的狀態(tài)，且運(yùn)營能力具備時(shí)，我們也可能會(huì)開到那個(gè)市場的。

聯(lián)商網(wǎng)：對(duì)于加盟，有市場聲音稱，加盟是割韭菜，做直營和貨的管控，才能更好地做出好品質(zhì)，您這么看待？

林永強(qiáng)：我個(gè)人對(duì)品牌還是有情懷的，對(duì)自己的品牌要求比較高，想要把品牌的標(biāo)準(zhǔn)和心智傳遞給消費(fèi)者。

小店大連鎖，加盟應(yīng)該是一個(gè)比較好的方式。每個(gè)店如果都需要我們?nèi)ス芾淼脑挘�精�?xì)化程度反而不如加盟業(yè)者，他們?cè)陂T店的精細(xì)化管理上，會(huì)比我們做得更好。我們會(huì)把精力跟能力放在后端供應(yīng)鏈和系統(tǒng)化建設(shè)上，包括運(yùn)營方式的不斷迭代。

第一，選址我一定要把關(guān)；第二，對(duì)參與業(yè)務(wù)的人，是否有精力運(yùn)營好也很重要。我還是希望未來品牌能夠呈現(xiàn)出更多的張力，帶給加盟商一些回報(bào)。但實(shí)際上，我們還在測試過程中，通過一年多的測試，我覺得是能夠跑通的，基礎(chǔ)也不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)也在成長，所以我們?cè)诟＝▍^(qū)域需要不斷加密。零售區(qū)域核心的擴(kuò)張也很重要，我們周邊一些區(qū)域，比如浙江、廣東等，同業(yè)在跟我們做協(xié)同。我們也會(huì)把自有品牌逐漸呈現(xiàn)出來，不斷漸入佳境。

聯(lián)商網(wǎng)：所有的時(shí)間都花在工作上了，您怎么樣更好地生活呢？

林永強(qiáng)：我對(duì)折扣零售工作很有興趣，它是我生活一部分，沒有沖突的。

寫在最后

整個(gè)采訪中，林永強(qiáng)在談到第一性原理，以及在路上看到顧客背著冠派客袋子時(shí)，眼中充滿了光芒。從傳統(tǒng)商超到轉(zhuǎn)型硬折扣，對(duì)于他來說，不僅是個(gè)人事業(yè)的突破，更是為零售行業(yè)點(diǎn)亮了新的燈塔。

冠派客的硬折扣實(shí)踐，鼓勵(lì)著更多零售從業(yè)者勇敢突破傳統(tǒng)，在變革中尋找生機(jī)，共同推動(dòng)零售行業(yè)邁向更高效的未來，讓商業(yè)的價(jià)值真正回歸到滿足大眾需求的本質(zhì)上。

最后祝福林總所愿皆成，依舊保持熱愛與激情！