出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 潘玉明

編輯/娜娜

日本綜合超市（GMS）近期頻出大事，原有使命結(jié)束，迎來(lái)新的分化升級(jí)。

亞洲的綜合超市從1960年代在日本興起、快速發(fā)展起來(lái)，在1964年以后的10年間，年均增長(zhǎng)47.5%。當(dāng)時(shí)的行業(yè)五強(qiáng)有：大榮、伊藤洋華堂、佳世客（后來(lái)的永旺）、MYCAL、西友。1990年代以后，逐漸下滑，進(jìn)入2010年代后半期，開始尋求新的細(xì)分升級(jí)出路。

經(jīng)過一番整合，如今行業(yè)三強(qiáng)為：永旺零售、伊藤洋華堂、唐吉訶德。永旺零售將GMS轉(zhuǎn)向升級(jí)版SC，伊藤洋華堂轉(zhuǎn)向食品館，唯有唐吉訶德顛覆GMS傳統(tǒng)模式，開辟新路。 行業(yè)第四名Beisia集團(tuán)則是分為超市中心、電器專門店、功能服裝中心等不同專業(yè)賽道。

比較而言，中國(guó)大陸的GMS比日本起步晚大約30年，日本大眾享受一站式購(gòu)買樂趣的時(shí)候，大陸商業(yè)還在閉關(guān)修煉；如今日本GMS分化了，我們似乎也在同頻共振。

1、伊藤洋華堂，確定被賣掉

大榮是1964年4月在大阪開設(shè)綜合超市，伊藤洋華堂從1966年開始，率先在以食品賣場(chǎng)為中心的超市引入進(jìn)口商品專賣店，引領(lǐng)行業(yè)變革。創(chuàng)始者伊藤雅俊到美國(guó)考察連鎖政策以后，回國(guó)進(jìn)行店鋪運(yùn)營(yíng)高效化改造，形成了后來(lái)GNS連鎖化的基礎(chǔ)。

其核心模式是總部采購(gòu)、店鋪按照?qǐng)?zhí)行手冊(cè)運(yùn)營(yíng)。基本運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)包括：盒式建筑，2至6層，建設(shè)停車場(chǎng)，包括屋頂車場(chǎng)；裝有電梯；布局組合以食品超市加服裝、家電、日用品組合為主，服裝類占比較大；分區(qū)收銀；部分引入租賃店。在當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)秩序不統(tǒng)一的大環(huán)境下，解決了企業(yè)名下全國(guó)各地店鋪品牌組合、商品價(jià)格、服務(wù)政策、服務(wù)質(zhì)量一致化的問題，消費(fèi)者在全國(guó)伊藤洋華堂店鋪可以得到相同程度的服務(wù)。

經(jīng)過50多年的發(fā)展，伊藤洋華堂在日本甚至亞洲很多地方的大眾心目中留下美好的回憶，但是這一切美好隨著經(jīng)營(yíng)管理理念與市場(chǎng)變化走勢(shì)的脫節(jié)，正在逐步分化、縮減。

圖源：7&i官網(wǎng)

在2016年2月末，伊藤洋華堂在日本全國(guó)有182個(gè)店，2023年2月末，剩下126個(gè)店，按照集團(tuán)計(jì)劃，伊藤洋華堂要在各地區(qū)處理不盈利店鋪，主力回收到東京周邊等核心城市，加強(qiáng)食品品類，提高收益。2025年2月24日公示，已經(jīng)關(guān)閉34個(gè)店，2023年確定的收縮計(jì)劃完成第一步，2026年2月末將減少到93個(gè)。從企業(yè)公示數(shù)據(jù)看，2024年3至11月，與約克食品超市合計(jì)銷售額為1.07萬(wàn)億日元（約518.84億人民幣），同比下降1.9%。但是單項(xiàng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減少41億日元（約2億人民幣），近10年來(lái)，整體業(yè)績(jī)走勢(shì)一路向下。

2025年2月22日媒體獲悉，7&i集團(tuán)確定出售包括伊藤洋華堂在內(nèi)的超市業(yè)務(wù)持股公司“約克HD”的股份，并給予美國(guó)投資基金貝恩資本優(yōu)先談判權(quán)。實(shí)質(zhì)是明確分割超市業(yè)務(wù)。希望這個(gè)舉措不會(huì)對(duì)中國(guó)大陸業(yè)務(wù)有影響。

僅就北京市場(chǎng)而言，唯一留存的伊藤洋華堂店位于安慧橋東南部，從2025年開始，只保留地下一層的食品館，上面樓層運(yùn)營(yíng)已經(jīng)轉(zhuǎn)移，經(jīng)營(yíng)功能完全回收到食品，曾經(jīng)的人頭攢動(dòng)的景象不復(fù)存在。

2、美國(guó)投資基金KKR明確出售西友（SEIYU）

2025年1月7日，媒體披露，美國(guó)投資基金KKR確定出售西友，馬上有人分析，能夠收購(gòu)西友的對(duì)象，一是永旺集團(tuán)、二是唐吉訶德（PPIH）。

2023年度，西友有240多個(gè)店鋪，銷售額6647億日元（約322億人民幣），經(jīng)常利潤(rùn)270億日元（約13億人民幣）。業(yè)績(jī)不能說(shuō)是很差。

圖源：西友官網(wǎng)

西友成立于1962年，主要成員是從西武百貨分離出來(lái)的，與西武百貨店一同作為西武鐵道集團(tuán)分離出來(lái)的西武流通集團(tuán)的主力。1968年開始設(shè)立綜合超市。1998年，由于集團(tuán)解體，西友陷入困難時(shí)期。于2002年并入沃爾瑪，2005年成為其子公司。在2000年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，探索數(shù)字化項(xiàng)目，屬于行業(yè)先行者。與沃爾瑪“每日低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念一致，合作較為順利。

2018年和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)樂天攜手合作，打出口號(hào)是樂天西友網(wǎng)絡(luò)超市。在一定程度上形成了持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。但是，2020年沃爾瑪拋售西友85%的股份，其中65%出售給美國(guó)投資基金KKR。2023年，樂天將西友股份出售給KKR。西友再度面臨冷遇選擇。

2024年4月，西友將北海道9個(gè)店鋪賣給永旺、將九州實(shí)業(yè)賣給當(dāng)?shù)氐耐瑯I(yè)界企業(yè)伊茲米，一面處置低效店鋪，一邊依靠食品館頑強(qiáng)生存，當(dāng)初的GMS一體化也被分解。比如，西友吉祥寺店自營(yíng)服裝的樓層轉(zhuǎn)租給唐吉訶德做折扣店，作為租賃經(jīng)營(yíng)。

2021年，KKR收購(gòu)西友以后，大久保恒夫擔(dān)任社長(zhǎng)。他首先募集200多名員工退職退休，以降低成本。2023年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率為3.9%，同比上升0.9個(gè)百分點(diǎn)。不過，在贏得利潤(rùn)同時(shí)，失去了消費(fèi)者的信賴。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最具價(jià)格魅力的超市評(píng)價(jià)，2018年5月西友超市為15.8%，2023年5月下降到12%。最有質(zhì)量的超市排行，西友超市從2018年5月的10.4%下降到2023年5月的4.1%。大久保社長(zhǎng)的做法沒有贏得消費(fèi)者認(rèn)可。有業(yè)內(nèi)人士分析，問題出在系統(tǒng)管理滯后，長(zhǎng)期打折策略沒有成本控制配合，存續(xù)店鋪運(yùn)營(yíng)效率較低。

3、永旺的GMS升級(jí)為新型SC

永旺集團(tuán)中負(fù)責(zé)綜合超市的永旺零售，從2022年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為57億日元（約3億人民幣），但是2023年度再次下降，2024年度前三季度銷售額2.24萬(wàn)億日元（約1086.46億人民幣），同比增長(zhǎng)2.6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降192億日元（約9億人民幣），也就是說(shuō)，銷售業(yè)績(jī)還可以，但是收益水平不佳。預(yù)計(jì)年度業(yè)績(jī)整體保持穩(wěn)定。

早在2014至2015年期間，永旺集團(tuán)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)綜合超市運(yùn)營(yíng)效益下降問題，開始探索向各個(gè)地方事業(yè)部分權(quán)、向店鋪授權(quán)。當(dāng)時(shí)確定將收購(gòu)的大榮等食品超市運(yùn)營(yíng)單列出去，伊藤洋華堂、伊茲米也在探討從傳統(tǒng)的連鎖經(jīng)營(yíng)理論當(dāng)中擺脫出來(lái)，討論新的運(yùn)營(yíng)方向。

實(shí)施進(jìn)程中，伊藤洋華堂發(fā)現(xiàn)授權(quán)給各個(gè)店鋪負(fù)責(zé)部分業(yè)務(wù)以后，采購(gòu)成本反而增加，上下溝通、運(yùn)營(yíng)效率下降，從店鋪運(yùn)營(yíng)質(zhì)量看并不理想，于是在2016年又把采購(gòu)權(quán)限回收到總部，以為依靠總部改革可以解決地方差別化和商品匹配問題。但是，永旺堅(jiān)持在授權(quán)策略基礎(chǔ)上不斷完善。2019年永旺集團(tuán)的岡田社長(zhǎng)明確通過專業(yè)分割、各負(fù)其責(zé)，解決綜合超市低效問題。在那之前永旺內(nèi)部有專門經(jīng)營(yíng)自行車摩托車、鞋、寵物等分公司。2020年以后分割為專業(yè)公司，擴(kuò)大到20個(gè)項(xiàng)目。獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和績(jī)效盈虧，形成了：食品超市+日用超市+專門租賃店的升級(jí)版社區(qū)SC，擺脫了GMS傳統(tǒng)一把抓模式。

在此期間，有的綜合超市將購(gòu)買頻度高的日用品同藥妝店企業(yè)合作，用另一種方法分割低效的綜合超市業(yè)務(wù)。伊藤洋華堂則是向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或者有能力的企業(yè)出售，直接切割了自己的事業(yè)生命線，有內(nèi)部人士分析，選擇了與時(shí)間進(jìn)程相反的方向。

2025年2月14日，永旺零售宣布下一任社長(zhǎng)為谷澤康之。作為執(zhí)行董事，同時(shí)負(fù)責(zé)綜合超市事務(wù)。古澤康之在2014年5月?lián)伪本┯劳玳L(zhǎng)，直到2018年初。2021年3月開始擔(dān)任永旺越南事業(yè)社長(zhǎng)。

4、唐吉訶德顛覆GMS定義

著名折扣店唐吉訶德在2025年2月13日發(fā)表從2024年7月1日至12月31日的半年財(cái)報(bào)。銷售額為1.13萬(wàn)億日元（約548.15億人民幣），同比增長(zhǎng)7.7%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為897億日元（約43億人民幣），同比增長(zhǎng)18.9%到2025年初，全部店鋪數(shù)量為748個(gè)，其中，日本國(guó)內(nèi)有636個(gè)，海外有112個(gè)。

其業(yè)務(wù)主體在日本國(guó)內(nèi)，銷售額為9548.89億日元（約463.29億人民幣），增長(zhǎng)7.7%。預(yù)計(jì)到2025年6月份整個(gè)財(cái)年的銷售額為2.22萬(wàn)億日元（約1077.12億人民幣），同比增長(zhǎng)6%，其中，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1550億日元（約75億人民幣），比原計(jì)劃向上修正50億日元（約2.4億人民幣），同比增長(zhǎng)10.6%。

 唐吉訶德接觸綜合超市是因?yàn)槭召?gòu)長(zhǎng)崎屋（變成MEGA DAK）、尤尼。經(jīng)過6年改造，唐吉訶德認(rèn)為，GMS的定義已經(jīng)淘汰，應(yīng)該廢棄，因?yàn)樗麄儾捎昧艘粋�(gè)單品多點(diǎn)陳列、選出幾百個(gè)單品做價(jià)格戰(zhàn)略等顛覆性做法，脫離傳統(tǒng)零售縱向分工的僵化模式。在他們的財(cái)年報(bào)告中，專門注釋道，以后GMS事業(yè)改稱為UNY。

尤尼（UNY）曾經(jīng)是日本中部地區(qū)流通商業(yè)的盟主。但是，在肥沃的市場(chǎng)環(huán)境中，改革遲緩，集團(tuán)組織僵化，逐漸走向解體。2019年1月，尤尼被唐吉訶德整體收購(gòu)。尤尼選擇加入唐吉訶德，被認(rèn)為是不流血的變革，是傳統(tǒng)保守經(jīng)營(yíng)陣線最后的善良。

在2023至2024財(cái)年，尤尼的130多個(gè)店鋪，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比2021至2022年度增加100億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提高到7.4%，比2021至2022年度提高2個(gè)百分點(diǎn)。徹底改變尤尼原來(lái)的生態(tài)質(zhì)量。根據(jù)唐吉訶德集團(tuán)計(jì)劃，到2030年度尤尼的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)要比2024年6月財(cái)年增加100億日元（約4.8億人民幣）。

唐吉訶德對(duì)尤尼的改造，覆蓋其兩個(gè)品牌：阿皮塔（APITA）、皮亞哥（PIAGO）。關(guān)鍵手段是采用店鋪個(gè)性化策略，徹底授權(quán)給店鋪運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。和唐吉訶德其它折扣店一樣，店鋪擁有一般企業(yè)總部的權(quán)限，價(jià)格調(diào)整、參與采購(gòu)、店面布局調(diào)改等。

比如尤尼旗下的阿皮塔超市在2024年4月組織第一次“價(jià)格總選舉”措施，讓臨時(shí)工和正式工共同參加，投票選出應(yīng)該降價(jià)的商品。7月1日起又組織第二次價(jià)格總選舉，9月份持續(xù)舉行。激勵(lì)員工在現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)了解顧客聲音，對(duì)商品價(jià)格提出自己的建議和意見，改變銷售價(jià)格，將顧客的反饋?zhàn)兂缮唐方?jīng)營(yíng)策略，推動(dòng)業(yè)績(jī)。

5、服裝品類走向?qū)嵱没?/strong>

綜合超市原來(lái)的贏利邏輯是，通過食品超市聚客、轉(zhuǎn)化到樓上的服裝服飾品類銷售贏利，隨著服裝專門店等下細(xì)分業(yè)態(tài)興起，籠統(tǒng)的服裝品類已經(jīng)轉(zhuǎn)到細(xì)分渠道，經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈被隔斷。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的數(shù)據(jù)，服裝相關(guān)市場(chǎng)規(guī)模在1991年為15.3萬(wàn)億日元（約7421.8億人民幣），2000年下降到12萬(wàn)億日元（約5820億人民幣），2019年下降到11萬(wàn)億日元（約5335億人民幣），2023年以來(lái)，下降到8萬(wàn)億日元（約3880億人民幣）的大臺(tái)階。

據(jù)伊藤忠集團(tuán)調(diào)查顯示，大眾購(gòu)買衣料品場(chǎng)所的調(diào)查顯示，最近一年間選擇超市的比例，在2018年6月為39.7%，2023年6月為28.6%，5年間下降11個(gè)百分點(diǎn)。與此相關(guān)，選擇百貨店的比例從2018年的19.8%下降到2023年的12.7%，下降7個(gè)百分點(diǎn)。選擇專門店的比例從2018年的45.1%平移到2023年的44.6%，幾乎沒有變化。選擇專賣店及購(gòu)物中心的比例從2018年的38.3%，下降到2023年的36.5%，基本穩(wěn)定。

服裝消費(fèi)主流價(jià)值觀決定，退出傳統(tǒng)高價(jià)格的銷售渠道，轉(zhuǎn)向?qū)ｉT店、網(wǎng)絡(luò)店、集合店等低價(jià)、實(shí)用渠道。

2023年開始，永旺零售改變?cè)瓉?lái)綜合超市的服裝賣場(chǎng)布局，用新的專賣店模式進(jìn)行替換，引入6個(gè)專賣店品牌，提高坪效和品牌形象。休閑服裝品類轉(zhuǎn)移到子公司專門經(jīng)營(yíng)，其服裝品牌從原來(lái)的永旺價(jià)值改變?yōu)門VC。

2024年，西友社長(zhǎng)大久保恒夫接受日本經(jīng)濟(jì)新聞采訪表示，服裝類銷售額占比在5%以下。這個(gè)說(shuō)法在日本連鎖協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)當(dāng)中得到驗(yàn)證，2024年衣料品銷售構(gòu)成比為5.1%。

西友超市在沃爾瑪旗下經(jīng)營(yíng)過服裝，但是由于經(jīng)營(yíng)不善，沃爾瑪將衣料品的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)賣給了投資基金KKR。

1995年度伊藤洋華堂服裝銷售額高峰時(shí)達(dá)到4568億日元（約221.5億人民幣），到2018年度下降到1536億日元（約74.5億人民幣），減少了三分之二。2024年2月開始，伊藤洋華堂同新的服裝企業(yè)品牌合作（Found god）合作，引入專業(yè)化租賃模式，改變?cè)瓉?lái)的統(tǒng)一管理模式。

唐吉訶德目前經(jīng)營(yíng)的綜合超市（UNY），2024年6月份統(tǒng)計(jì)，衣料品銷售為445億日元（約21億人民幣），業(yè)績(jī)構(gòu)成比為10.8%，比原來(lái)綜合超市高出很多。

從行業(yè)大企業(yè)選擇看，綜合超市服裝業(yè)務(wù)的變化有3個(gè)特點(diǎn)，一是大幅度縮小規(guī)模，適應(yīng)到店購(gòu)買頻率變化。二是向?qū)I(yè)品牌租賃轉(zhuǎn)變，提高綜合效益。三是改變統(tǒng)一規(guī)劃的模式，授權(quán)給店鋪引入新的品類。

三點(diǎn)啟發(fā)

一、不適應(yīng)變化，就會(huì)被淘汰。零售業(yè)是快速適應(yīng)消費(fèi)變化的事業(yè)，消費(fèi)變化、必有產(chǎn)品跟上，原有經(jīng)營(yíng)思路一旦不能及時(shí)跟上，必然吃下落后的苦果。伊藤洋華堂和尤尼都是因?yàn)榻┗⒅矣谝惑w化決策的家族，導(dǎo)致企業(yè)主體消散。其實(shí)，綜合超市的連鎖化經(jīng)營(yíng)模式會(huì)固化總部行政管理的弊端，總部集中管理會(huì)變成論資排輩的官僚體系，滋生內(nèi)部貪腐，阻礙業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，店鋪運(yùn)營(yíng)失去靈活性。

二、大陸綜合超市的命運(yùn)短暫。與日本相比起步晚、紅利期短，在網(wǎng)絡(luò)加持、賽道細(xì)分、內(nèi)部起哄的多重因素干預(yù)下，紛紛舉起白旗。到底誰(shuí)家會(huì)笑到最后，不是取決于數(shù)字化技術(shù)，也不是取決于誰(shuí)會(huì)做PPT，而是取決于經(jīng)營(yíng)授權(quán)機(jī)制的有效運(yùn)行；有效的授權(quán)機(jī)制，不是定期輪崗，不是目標(biāo)分解，而是創(chuàng)新績(jī)效的活力。

三、綜合超市轉(zhuǎn)向三個(gè)大方向。永旺零售開辟升級(jí)版的SC路線；伊藤洋華堂、Izumiya、大榮轉(zhuǎn)向食品超市；唐吉訶德將綜合超市和折扣店融合為一體，顛覆傳統(tǒng)商超上下左右控制權(quán)利的思維，顯示出綜合超市一個(gè)歷史階段功能使命已經(jīng)結(jié)束，進(jìn)化出新的細(xì)分升級(jí)業(yè)態(tài)。

至于國(guó)內(nèi)部分綜合超市仍然堅(jiān)持權(quán)利一把抓，將五金家電、日用家居品、服裝區(qū)域同食品超市等混為一談，按照江湖規(guī)則布局陣地的做法，很難變革，因?yàn)樽兏锏谋举|(zhì)不是拉大旗作虎皮、搖旗吶喊，而是耐心研磨經(jīng)營(yíng)契約授權(quán)、品類價(jià)值組合。