本期導讀：

1，城市化大趨勢中楸準機會向大城市發展

2，樹立價格形象重拾大眾顧客——源自于兩項調查的再定位

3，運營能力的執行落實在賣場

4，采購買手能力提升的三個場景

5，實體店全渠道發展是大勢但更要行動

6，供應鏈整合要有大格局

中國超市超市這幾年出現了一個非常有趣的現象，以外資為代表的大賣場超市業態都在退出中國，國內一些大型連鎖超市公司在跨區域發展中遇到瓶頸，但一些三四線城市中的超市卻逆向地向省會大城市發展，如大張從洛陽進入鄭州，佳惠從懷化進入長沙，襄陽好鄰居進入武漢，家家利從介休進入了太原，比優特從鶴崗進入哈爾濱和沈陽。

這種逆向發展的現象，是否意味著區域領先的小公司比全域的大公司要強，它是否會成為一種趨勢?帶著這兩個問題我考察了黑龍江比優特超市公司，因為只有它進入了兩個省會城市。

城市化大趨勢中楸準機會向大城市發展

比優特超市公司創立地在黑龍江鶴崗市，經濟以煤礦業為主，這幾年小煤礦在關，大煤礦產能下降經濟效益不好，但關鍵是人口外流嚴重，在一個人口不足100萬的東北邊遠地級市里，比優特超市的年銷售規模已經到了十幾億，再要發展就是企業內各門店的惡性競爭了。

中國城市化的過程就是人口向大城市集中的過程，企業必須順勢而為。為此，比優特超市公司制定了向省會城市哈爾濱挺進發展的戰略，戰略目標就是為了靠近大城市的大客流人群，實現企業的發展。2014年9月進入了哈爾濱市郊縣，2017年4月進入了哈爾濱市城區。

至2019年11月，比優特在哈爾濱市共開設了19家超市，初步奠定了在哈爾濱市超市中規模與消費者口碑中領先地位。相比其他從小城市進入省會大城市的超市公司，比優特超市實施戰略目標的決心不僅僅是在較短時間在哈爾濱取得市場領先的地位，并且在2017年6月就把總部從鶴崗遷往哈爾濱，實現市場戰略目標的真正轉移。

這種發展戰略的轉移使比優特超市不但更接近了大客流的目標顧客，也使公司在人力資源和供應鏈資源上獲的了更好的發展條件。董事長孟繁中對我說，下了大的決心，花了大的功夫和財力把總部遷往哈爾濱，就是要把總部管理人員的心放在哈爾濱，因為，從事業的聚焦度上說，一定是，“人在哪里，心就在哪里，心在哪里，收獲就在哪里？”

(作者與比優特集團公司董事長孟繁中)

樹立價格形象重拾大眾顧客——源自于兩項調查的再定位

比優特超市在哈爾濱老百姓的心目和口碑中，商場壞境好，商品品質好，服務好，但董事長發現為什么沒有顧客說比優特的價格好，價格便宜呢？于是他進行了一項對內部職工的調查，結果發現，比優特職工中超過一半以上的不在自己工作的超市購物，尤其是一線員工，是價格高了嗎? 孟繁中緊急著又對競爭對手的商品價格尤其是小雜貨店價格做了調查，竟然發現有1000多個消費者高頻度購買的商品高于了競爭對手，這兩項調查使他警覺到比優特正在失去大眾顧客！雖然這幾年消費在升級，許多超市都通過客單價驅動來優化顧客結構，吸引年輕人進店，但大眾的顧客群還是占了50%啊！他決定比優特還是要定位全客層顧客群，要堅持超市服務大眾消費的初心。

對中國許多超市而言，遇到兩難選擇的問題是，用客單價驅動來優化顧客結構，符合消費升級大趨勢，但把大眾顧客攔在了門外，客單價提高，客流量減少這對矛盾如何解決？比優特的做法是，在優化商品結構的同時，確定高頻度購買率商品市場最低價的方針，樹立價格形象。

最高頻度的生鮮食品最低價該對標誰呢？孟繁中經過多次凌晨探訪早市發現，生鮮果菜類商品最低價在街頭早市，為此，比優特打出了“比早市價更便宜”的招牌，推出“圍人商品堆頭”和擴大常用品價格帶等措施，并公示顧客，如發現有低于比優特價格的，比優特超市將按照顧客在本超市購買商品差價的2倍賠付給顧客。

價格形象一樹立，客流量迅速回升，短期內就上升了20％！企業的目標顧客可以各異，但比優特選擇了最難的全客層目標顧客群，這是在挑戰自己的能力，勇氣可嘉，但實力可鑒。

(滿足全客層需要的食鹽單品數可達25個)

運營能力的執行落實在賣場

資本推動下的零售業創新大潮似乎已露退潮之勢，模式創新可能要被提升運營能力尤其是執行力所替代，沉下心來提升運營能力已經在零售業中形成共識。比優特的許多做法很有成效，值得推廣。比如，零售業中采購與營運一直是一對矛盾，如何解決與協調好十分重要。 在許多超市中貨架端頭商品和走道中堆頭商品配置陳列權都在商品部，但比優特規定門店有權可以在三天之后視端頭和堆頭的商品動銷率情況移動商品位置，把門店認為動銷快的商品調換上去，但依據的都是數據。在比優特超市里端頭和堆頭商品都有一個二維碼，理貨員可以通過手機掃描實時地知曉動銷情況作出調整，采購與營運在一個數據平臺上對話和互動，商品的動銷率就大幅提升。

(理貨員隨時檢核端頭堆頭商品動銷情況作出調整)

一般來說，堆頭商品會陳列在進口處和主通道上，比優特超市會根據一天之內不同時段的消費者不同，多次地更換堆頭商品，效果奇好。端頭商品往往會引導顧客走進中央陳列貨架從而帶活帶動超市全賣場的銷售，比優特超市在堆頭和端頭商品上的這種管理方式直接推動了許多商品的動銷，滯銷率也大大下降了。

(超市進口處的堆頭必須“圍人”，因各時段客層不同，“圍人堆頭”商品一天多換)

除了采購營運之外，物流與信息等部門的高效率也是直接能產生效益的，在比優特物流部門通過對商品尤其是日配品的配送效率的提高，大大壓縮了門店的庫存，門店就會想法設法把多出來的倉庫改為店鋪出租出去增加收入，在比優特商鋪出租收入歸門店不歸總部。

信息部門會在每周二對門店下達滯銷商品清單，門店根據清單對商品進行貨位和陳列方式的調整，根據清單所列出的五項原因對滯銷商品進行調整，一周后仍無效果，就把滯銷商品提交商品部處理，責任和權限劃分的清楚。每周清單對降低門店的商品滯銷率貢獻極大，同時也對商品部提出了更高的商品適銷率要求。 案例說明，對零售企業而言，運營能力的提升是要提高門店賣場的執行力。

采購買手能力提升的三個場景

今天許許多多的零售企業都在改變過去依賴于向供應商收取費用的盈利模式，這種改變首先是采購方式的改變，用買手制來替代收費制，在培養買手上面比優特是舍得大投資的，因為，這種培養不僅僅是資金風險、商品不適銷等的代價，更重要的是信任和企業人才的培養。

許多超市企業都在推出現金采購制度，建立不依賴于供應商特別是大品牌供應商的供應鏈，這個方向是對頭的，但比優特超市在現金采購制的基礎上對買手提出了更高的要求，即采購買手在采購商品時、在制定商品采購計劃時，一定要有采購進來的商品在賣場銷售的場景、要有顧客在消費商品時的場景、要有商品在線上渠道銷售的場景。

這些場景在比優特都是一個個案例串起的動人畫面：

自然馨滲稻谷香味的大米。比優特舉辦過大米節，許多廠商大米齊聚比優特，但發現許多大米廠商稻谷貨源不穩定，直接影響大米口感。為此，采購人員奔赴產地，收購水稻打造自有品牌大米。在插秧期親眼看著灌入稻田的水是江水，在抽穗揚花期緊盯著稻田作業流程，在收割期看著在田野上自然晾曬干的稻谷(不是機器烘干的稻谷)碾成新米，只有自然晾曬干的稻谷才會馨滲稻谷香味于米粒中。采購行為從簡單買賣轉變成產品的過程管理。

孩子為什么不喜歡吃煮雞蛋—溏心蛋。比優特采購人員發現孩子都不喜歡吃煮雞蛋，探究原因是雞蛋黃太粉了，粘牙粘嘴口感不好，有沒有口感好的煮雞蛋呢?比優特高層管理人員在日本考察期間偶然發現在日本的早餐中有一種煮雞蛋口感特別好，叫做溏心蛋，當即決定把這樣好吃的雞蛋引進比優特系統讓顧客也能買到。采購人員走偏四方終于在廣東找到溏心蛋的生產工廠，全程冷鏈運回東北，只為了讓孩子們喜歡!溏心蛋現在除了孩子之外成了老少咸宜的比優特標志性商品。

店長推薦牌子，必須是經盲測都認為是好的商品才能插上。店長推薦這塊牌子最早出現在家樂福賣場，在比優特能夠插上這塊牌子的必須是經采購、營運和門店人員共同盲測品鑒后認為是好商品才能插上去，形成了一套品質管控流程，不好的東西不能推薦給顧客，這是鐵律。

配合采購人員的三個場景，比優特還要求店長和營業人員學習商品知識，為此掀起了“愛上商品”活動，并提出一個要求，采購向營運部和門店人員介紹商品，門店向顧客介紹商品，要具有一句封喉的語言概括能力，精彩!

實體店全渠道發展是大勢但更要行動

此次中國零售業領袖峰會上，業界大佬都提出了一個共同的問題，實體店用什么方式發展線上銷售渠道。從比優特發展線上業務的實踐上可以得到一些啟示。

1、線上業務主導人員是業務人員，而不是信息部的技術人員。因為懂互聯網技術的人員懂技術但不懂管理，對商品以及與各業務部門的協調溝通都較生疏，用懂業務溝通能力強的人來主導線上業務，效果會更好。因為知識轉換的實踐證明，線下業務人員學習和掌握線上信息和營銷技術快，而線上信息技術人員要掌握線下的業務知識難度大很多，有時甚至是不可能。

2、實體店發展線上業務核心是自己的線下業務要做好，今年餓了嗎東北地區業務量增長最快的公司之一是比優特，經過餓了嗎公司的調查發現，比優特公司的商品性價比高，商品選擇度高，服務好，因此通過第三方的流量接入就會產生線上業務的大增長。

3、實體店發展線上業務以我為主還是以外部的頭部電商或第三方為主？

這個問題困擾著很多實體零售商。對這個問題的決定取決于兩個方面，一是實體零售商公司是否把線上線下業務作為公司的戰略業務，二是實體零售商公司的規模大小。大公司如果把線上線下業務作為戰略業務就一定堅持以我為主，第三方為輔的方針，小規模公司是可以將第三方服務商作為主要的向全渠道發展的途徑。 比優特公司采取的方式是，拓展線上業務的前期以接入第三方服務商為主，在搭建自己的線上平臺時先從低成本的小程序開始，等線上業務跑通跑順了再開發自己的APP平臺，目標還是要建設自己的線上業務平臺。比優特的這種做法值得中小實體零售商借鑒。

目前國內實體零售商中深圳天虹線上業務拓展是國內領先的，核心是自己具有了很強的線上業務系統構建能力和線上業務營運能力，自己還有著300多人的線上線下系統開發團隊，其開發能力甚至在與IBM公司競標永旺(中國)的項目中勝出。

五星集團公司的董事長汪建國也告訴我，發展全渠道以自己為主，但對大多數中小零售商而言借鑒比優特的模式更有現實意義，因為零售企業發展全渠道業務是一個根本方向，不能拒絕，不能等，在進取中審視度勢不斷進行方式方法上的適時調整。

4、實體零售商發展線上業務要有實際行動。比優特超市地處黑龍江省，是一個人口導出省，大量的線上訂單都是省外顧客家庭親情關懷的訂單，主要受單人群是老人和孩子，在有些區域甚至高達70%，東北冬季時間長溫度低，消費者線上購買率高，中國進入老年化和少子化時代，線上跨省跨國訂單增長是個大趨勢，根據企業實際比優特公司采取了多項行動措施： 第一，把線上訂單不滿足率作為調整自身商品和服務的動力，線上推動線下改進;第二，開發線上渠道的專享商品;第三，把門店的庫房從過去改造成商鋪出租轉為改造成配送的前置倉;第四，開發建設適應線上業務的線下MIS和POS系統，行動實實在在;第五，強化門店線上銷售意識，并在銷售目標和績效考核上落到實處。

供應鏈整合要有大格局

零售業過去幾年在新零售數字化的引領下，在顧客端和門店流量端上取得了長足的進展，但在供應鏈端上動作不大，進步不快，比優特超市地處祖國北疆，是一個遠離供應鏈源頭的超市，在供應鏈整合上有著迫切的需求，從大的格局上來搭建自己的供應鏈，體現在四個方面：

1、設立現金采購目標，將廠商作為戰略合作伙伴。中國超市在過去20多年的發展中存在著三大惡習，并發揮的淋漓盡致，向供應商收取名目繁多的通道費用、惡意延長付款賬期、經銷買斷制下的無理由退貨。不改變這些惡習中國超市無法取得實質性進步。比優特超市的現金采購目標是，使用綜合進貨成本分析法，將采購成本直接降到最低，采取無收費、無賬期和無退貨的采購原則，目標到2020年戰略合作伙伴數量占比達到60%。

2，遵循商品流向規律重建供應鏈。整個東北地區消費品流通集散地不在哈爾濱，而在沈陽，比優特跨省進入遼寧沈陽開店其目標有兩個，第一，沈陽比哈爾冰經濟總量大，人口多，購買力強，第二，能從貨源集散地上拓寬供應鏈，完善自己的供應鏈，做強自己。比優特進入大城市是這樣思考的，但許多處在大城市中的企業反而考慮更多的是如何攫取供應商的利益，而不是做強自己，大企業要反思!

3，生鮮采購從源頭采購轉向源頭基地建設。對生鮮中的鮮活農產品比優特歷來是從生產基地采購的，公司常年在基地有著50多個采購人員，做到了我一直提倡的“走遍千山萬水，吃遍千辛萬苦”，但他們發現，在互聯網條件下貨品源頭的信息已經消除了不對稱性，采購優勢已經不明顯了，他們計劃采取源頭基地建設的措施，從種子、水源、土壤和種植采摘和物流等環節入手進行鮮活農產品的基地建設，走訂單農業之路。

4，發展社區團購重在供應鏈建設。社區團購這幾年發展迅猛，但也退潮迅猛，比優特對此現象的研究發現，發展迅猛的原因是社區團購的商業邏輯是對的，可以走通，退潮迅猛的原因是組織者沒有好的供應鏈。為此，比優特公司在門店為社區團購組織者前提下，把重心放在供應鏈的建設上，在商品和服務下狠功夫。

中國零售業未來的發展中，如果在大城市發展起來的大公司不做根本改變的話，那只是大而不是強，那么從小城市發展起來，做的強的公司逆勢向大城市發展是否能成為大趨勢，拭目以待。

（來源：零售顧事，文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）