來源/聯商專欄

撰文/無名

圖源/大眾點評

上輯談完商品力，本輯再來聊聊“服務力”。商業核心無外乎商品力與服務力，此即“根、種”，其余一切不過是由此根、種生發出的枝、葉、花、果，無此則其余一切無意義與價值。但若論及最根本的存在，實質其實還是商品，若無商品、服務誰去？營銷誰去？所以當下諸多同仁強調“回歸商品”，實則意識到了本質，尤其在經濟下行、消費以降級為主的大趨勢下，護住根本、就是護住“火種”，就是“留得青山在”。

如今生產力極大提升，物質極大豐富，供愈發大于求，僅靠“商品”已不足以保身，所以又衍生出“服務”這一要點，故而形成如今的“商品力+服務力-雙輪驅動的商業模型”，對此各位應有一清晰的認識。

今天讓我們借由曾經的青島麥凱樂，看看日式體系的服務模型是怎樣的？要點在哪？與國內體系又有何差異？

一、何謂“服務”？

“服務”的定義是什么？百度百科給出的定義如下：

服務是一個漢語詞匯，意思是指履行職務，為他人做事，并使他人從中受益的一種有償或無償的活動，不以實物形式而以提供勞動的形式滿足他人某種特殊需要；也指任職。 

私以為這定義較準確，指出了核心——“使他人從中受益”。

當下諸多問題其實皆源于對定義的模糊不清亦或千人千面，各行各業忙著造詞或重新定義，殊不知這或許是一種策略，即將水攪渾、然后“渾水摸魚”；可戲謔的是：絕大多數人卻將此種渾水摸魚的行徑當成一種無私的分享，結果走上了錯誤的道路，可笑不？最大的問題與危險不是躺平，而是在錯誤的方向上拼命努力，躺平最多停滯不前、不進則退，但若是在錯誤方向上拼命努力，那么結果是距離失敗、倒閉、滿盤皆輸越來越近，危害更大。

所以諸多前霸主的敗亡其實都是被“忽悠瘸的”，不是它們不努力，而是在錯誤的方向上過于努力。

說回服務，服務的核心即“讓被服務者受益”，因此準確找到服務者的受益點才是重中之重，準確即剛剛好，過與不及都是錯的。就好比最早推出“免費短信（微信前身）”的那家公司，方向無誤，但就因為過于領先時代了，結果亦是折戟沉沙、竹籃打水一場空，故而成功的企業其實皆是準確地抓住了當時的痛點。

比如那時的青島麥凱樂：時值精品百貨初興，消費者剛走上品牌認知之路不久，需求主要集中于品牌+優質商品方面，對于服務的意識與需求初生，故而只要做到體系化服務標準即能“超預期”。這是當時時代背景所致，而若置換到如今則遠遠不夠、甚至落后了，所以“與時俱進”很重要，過去成功的只代表過去，與當下是否成功無關。

因此，當年的青島麥凱樂在服務方面做對了什么？答：標準化服務體系并堅決執行。而在那時，又將之與讓消費者最為直接受益的商品折扣力度相結合，自然如虎添翼，戰無不勝、攻無不克。所以，搞明白了其背后的體系及要點，即洞悉了日式體系的服務精髓。

二、青島麥凱樂的服務方法論

閑話不講，私以為重點在以下四方面：

·標準化體系。即一切方面皆配有明確、可量化的標準化體系，基本做到全面有法可依，且由于明確標準+可量化基本杜絕了“可操作空間”，加之用人適當，最終形成了良性生態。

·選人：那時的店員選擇標準是極為嚴謹、明確的，包括年齡、身高、外在形象、談吐氣質等各方面均有可量化標準，品牌說了不算，須項目通過才可以。由于日式體系極為嚴謹，故而項目負責人員會嚴格按照相關標準執行，如此則保證店員素質的相對統一、高標；且通過面試還不行，還須再通過筆試，若筆試不合格也會毫不猶豫淘汰。故而那時品牌為青島麥凱樂選派店員都會優中選優，店員也會更加珍惜這一機會，如此則形成了良性循環，整體基本面越來越好。

你也許會說——那是因為項目區位好、業績好，所以有那個話語權。其實不然，該項目養店超過4年，且由于之前三易其手、誰干誰死的“光輝歷史”，起初對品牌并沒啥話語權可言，加之又是大商在青島的第一家店，也并無“大樹可依”，故而完全是靠項目人員的堅定才形成了如此局面。如若當初大家找借口松松口、標準執行多點彈性，其實很容易，但就會陷入惡性循環，重蹈“團滅”覆轍。

這其實也給了我們三點啟示——

（1）標準是人制定的，也是人樹立起來的，所以毀壞的也只會是人；

（2）標準并非受條件所限（如起初對品牌根本沒有話語權可談），而是因堅定的信念與貫徹執行而樹立；

（3）當標準被堅定貫徹之時，即走上坡路階段；反之，即走下坡路。

所以，不妨對照一下過往經歷及當下現實，看看是否如此以及當下所在項目究竟是在走什么路，大差不差。

·架構。除了選人有嚴謹標準化體系之外，為了監督、維護并不斷提升服務質量，還特別設立“服務督導部門”，我們將之簡稱為“CS”，該部門為監督、提升服務質量而設，具有處罰權，可針對店員的不規范行為開“罰單”，并于每周、每月發布統計報表于例會公示，這在無形中給予了賣區、業種莫大壓力，因為這些無疑從側面反映出賣區、業種的管理效能究竟如何，故而促使各方狠抓服務規范，店員整體素質隨之不斷提升、統一。除此之外，還設有“神秘訪客體系”，即由企畫、管理部等非前方部門不定時組織“神秘訪客”隨機體驗品牌服務，體驗后進行打分，每項都有明確細則與評分標準，這無疑令店員更加“草木皆兵”，畢竟CS人員大家都認識，不免“通風報信”，而“神秘顧客”則防不勝防，又是不定時、隨機抽檢，誰能知道誰是誰啊？如此只能時刻嚴陣以待、對任何顧客皆一視同仁。

“神秘訪客”不僅提升了服務質量，更對“跑冒滴漏”意義重大，當年不少品牌有私收現金問題，這些是合同中明令禁止的，只是奈何過于隱蔽、缺乏證據，而由于有了“神秘顧客制度”，品牌們不得不極大收斂，雖不能說完全根除，但做到了基本消滅。

而此方面也有兩項要點：

（1）選人、用人很重要。回憶發現鼎盛期的CS課人員皆極特別，有點自成一派之感，即該部門人員似乎與其他部門極少“交際”，成員性格也相對統一——較為強勢、一板一眼、不近人情。所以實話實說，當時我們都不太喜歡這個部門的人，但后來卻恍然大悟：正是因為她們能如此處事，故而維持了“持續高壓態勢”，使各方不敢有絲毫松懈，除了搞好服務（不被抓到），別無他法，故而整體服務質量與意識才能不斷節節攀升。

（2）大領導的重視極為關鍵。當時的區域總裁整天巡場，不僅看“品”、更看人，比如發現某家品牌店員年齡似乎“超標”，就會馬上找相關部門確認，如若發現違規（超齡）即會觸發“雷霆之怒”。印象中曾有某家品牌總是招不上合適的人，申請先找略超標的人員暫替，結果大領導絲毫不讓，甚至為此做好“調品牌”準備，結果品牌發現確實沒有協調空間，最終還是找到了符合要求的人員。說白了，為何找不到？還不是想“省點錢”嘛？

·培訓。不僅針對店員設有各類服務培訓，且對于新入職大學生等所有人員均會開設專項服務禮儀培訓。提到這里不由想起當年決意選擇該項目的核心原因，說來好笑：只因其首日培訓，培訓的是什么？商務禮儀——握手、微笑、鞠躬……記憶最清晰的莫過于如何握手：與男士全握、與女士則只握手指部分以表尊重。僅此一項即讓我認定這是一家規范、具國際化氣息的企業，因為細節最能顯露出本色。

三、日式體系服務模型

綜上可得出日式體系的服務模型：

·以法治、不以人治：即通過標準化體系規范服務，而非憑領導者偏好，領導者也是執行者，體系至高無上；

·真正做到了“全面有法可依”：即體系全面、充分、明確、可量化，完全“有法可依”；

·通過合理用人，做到了“違法必究、執法必嚴”，現在猛然發現那些看似不近人情的CS同仁何其可愛，青島麥凱樂能有曾經的輝煌與她們的“鐵面無私”息息相關。

總結而言：即通過體系真正做到“有法可依、違法必究、執法必嚴”形成良性循環，最終構成優良生態。

但其實最重要的是什么？體系嗎？非也，核心在于“一把手”，要知道這是在最具濃厚“人情文化”的我國，若一把手不重視、甚至“抵觸”，體系再全面又有何用？上行下效，一夜變天。所以私以為青島麥凱樂曾經獲得輝煌成就的根本在于日式體系，而關鍵卻是一把手們對于相關體系的堅決擁護、傳承與貫徹執行，若非如此，體系甚至會被當成“絆腳石”，因為確實太細了、甚至有些刻板了。

結語

日式體系走的是一條“法治之路”，但執行的卻是“人”，其在我國有效的關鍵在于選人得當，其通過全面的體系及合理的選人、用人確保了服務人員整體素質及服務質量的穩定與持續提升，繼而不斷強化并提升項目的口碑、消費者粘性與營收，而這些又使項目有了更大的底氣去要求品牌做到更好，因為品牌賺到錢了、賺到了越來越多的錢。如此則形成了良性循環、共贏生態，品牌與項目形成合力，何愁項目不興？