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3月26日-31日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的中國折扣店發展論壇的「鏗鏘三人行」環節，圍繞折扣店是否具備持續競爭力以及存在價值？傳統超市如何轉型折扣店？在什么樣的消費環境下適合開折扣店？以及商超零售企業在自有品牌打造上，究竟該克制還是大膽All in等諸多問題，主持人天使灣創投合伙人譚志旺、樂爾樂副總裁車海燕、信達證券食品飲料首席分析師馬錚、樂爾樂營銷總監杜海、以及福建冠派客董事長林永強展開了激烈討論，分享了各自的觀點和想法，并為現場觀眾答疑解惑。

以下為對話實錄(經聯商網編輯)：

主持人：接下來是關于折扣店，樂爾樂模式的對話和交流環節，首先邀請樂爾樂副總裁車總、信達證券首席分析師馬總。咱們就直接進入主題。我提第一個問題，有一種觀點認為：折扣店是誕生于什么經濟不好的時代。這兩年，中國誕生了一些折扣店，是因為這幾年中國的經濟很差，包括疫情各個方面的原因，所以等經濟好了，發展更好一些了，折扣店也就慢慢消亡了或者沒有什么競爭力了。

樂爾樂副總裁車海燕

車海燕：這個話題，我是這么思考的。今天有很多老師嘉賓都有講到對折扣這個詞的想法或者定義。我認為折扣本身不管在哪個時代，都應該有它存在的空間。只是今天的折扣專場會議上會格外關注到折扣在現在時代下的生存，或者往長遠看。剛剛杜老師就有講，他會把折扣這個事情定義到是未來的一種革命性的事情，是未來20年、30年都會存在著的商業模式。

我認為這是一個良好的生態，折扣并不是說不尊重市場的科學，因為我們所有的一切都是基于成本、效率去考慮。在成本方面，大家如何去組織？這才是我們怎么定義的問題。在傳統型商超的角度來講，因為中間的鏈路非常的長，經銷商體系，包括賣場經營者本身已經把經營商品變成了經營貨架的經營權，基本上都是用招經銷商來，后臺費用達到8個點左右，還有一個叫賬期，有一些我們認為不必要的售后，都是在過程中增加了成本。

從商業思維來思考，我們講第一性原理，所有的一切其實是要優化，折扣其實是優化的代名詞，在商業競爭非常惡劣的環境下或者內卷的過程中，大家才會對這個思考越來越深入。傳統性商超在中國已經享受了20年的紅利，這一定是事實。今天更多的是在實體的角度來看問題，拼多多的出現也是線上的硬折扣。其實折扣是無孔不入，包括胖東來的茶葉店一樣。昨天正好聽到一個故事，一個做茶葉經營多年的品牌商，發現拿到的價格沒有辦法像胖東來這樣的定價去賣，實際上胖東來在茶葉品類上也探索出了我們定義的硬折扣。所以不同的商品和不同的渠道帶給消費者更有性價比的選擇，這才是真正符合消費者訴求的。

信達證券食品飲料首席分析師馬錚

馬錚：做投資的都判斷，這個東西能持續多久？很多人質疑說，宏觀經濟如果向好了，地租再回來，是不是低價零售一陣風就過去了？我一般是這樣給投資人回應的，其實分析消費者最合理的一個視角，就是消費者一旦消費習慣了，花更少的錢買到更好品質的東西，更多選擇，更近距離的能夠買到，就很難再回到花更多的錢買更少的選擇，以及更遠的距離去買到這個東西。零售持續在革命，不能否認這兩年經濟環境以及疫情打破了多年形成的零供博弈。

我經常打比方說，品牌方長期占據著零售商的貨架，以此來變現他所滿足消費需求的價值創造。這個關系打破了之后，就看到了供給側從拒絕到全面擁抱渠道。大家剛開始接觸一些三、四線品牌，現在發現一線的品牌也進來擁抱了，所以它是動態的變化。

有些零售老兵覺得，零食店也沒什么了不起的，不就是一些批發市場的貨過來集貨嗎？但是他沒有發現這個事情在過去兩年發生了動態的演進，就是從批發市場集貨到廠家開始直供，而且價格出奇的有競爭優勢。

這幾年的大環境打破了零供博弈，讓供給側開始擁抱。需求側，消費者突然之間變得理性了，或許有人說是因為沒有錢等原因，但我覺得隨著社會的發展，消費者買這個產品到底是為了滿足什么樣的特定任務會越來越清楚。

雖然很多人說零食有沖動性，單個零食給別人是一種可選的感受，但是一個大類一萬多億的市場，面對的是十幾億老百姓，這種大類和十幾億老百姓之間是沖動性的消費嗎？就不是了，這是基因里面對糖的渴望所帶來的偏必須的消費。

把零食店開到家門口不是這兩年才開始有的，是已經開20年了。以前的人創業常說，把全球的零食放在家門口兒，它就是一個可以做大的小生意。并不是這兩年量販零食店才發現這個問題，是早就發現了，這個品類優先做了垂直的改造。我也不認為未來三年，折扣超市起來之后把這個垂類給打敗了，它也在進化發展。

主持人：剛才馬總提到零食店這個事兒。當我們討論折扣店的時候，其實繞不開零食折扣店，為什么是零食店這個業態或者這個品類在泛線下的折扣店中，以非�？斓乃俣柔绕鹆�？背后有什么樣的道理和原因嗎？還是偶然？

馬錚：我們分析一個品類，關鍵看它有什么屬性？休閑食品和日化洗護、米面糧油相比，它是偏個人的沖動性消費，個人吃了一次就能決定下次購不購買？這樣屬性的東西適合跑全國。

好比絕味鴨脖和煌上煌，一個偏餐桌鹵味兒，一個偏休閑鹵味兒。你會發現，偏休閑的，它跑全國是快的；跑餐桌的，他的決策依據是一家人吃完之后再決策要不要買。一旦涉及到一家人決策，包括調味品、浴室里面用的東西，那就涉及到非常漫長的決策過程，屬地化的消費特征也比較明顯。

我覺得休閑屬性本身成本比較低，全國容易打通。在休閑屬性打通全國的時候一定是跑馬圈地，而不是在這慢慢數錢。我跟一些零售店老板交流，說什么資本注入的這種好像是全國跑馬圈地，也不管加盟商死活。我說你可能誤解這個事情了，可能你在數錢的時候，別人在撈錢，等撈錢撈的差不多了，別人開始數錢了，你就發現地盤都沒了。我覺得這就是戰略機遇期，取決于你對這個品類的看法。

第二點零食品類的傳統分銷鏈條比較長，加價空間比較大。相比生鮮或者其他品類來說，零食整個供應鏈從采購、生產、倉儲、配送、分銷到零售，中間環節壓縮的空間是非常大的。正是因為空間壓縮的非常大，這個行業還處在高端化的狀態中。品類的供給側優化空間實在是太大了，所以才會出現這么爆發式的影響。

車海燕：我從幾個維度來講，首先，為什么是零食在這樣的賽道里跑出了這么大的規模，生長性這么強？我們要關注到的一個點，本身在商超原本的結構里面，快銷品類零食占比就是非常高的。

再回過頭來講，為什么零食賽道的硬折扣模型，零食很忙從樂爾樂前身這樣來是什么原因？因為當時零食很忙的創始人晏周，口袋里只有7萬元，三個合伙人加起來只有21萬元，坐到陳總面前的時候講，我只能開一個極小的店，但是我很認可這種硬折扣模型，應該用哪個品類來做才更適合做出優質的店型？

陳總首先想到的是流通效率特別快的商品，在超市28大品類里面，日雜日用日化都不屬于，更高頻的一點，去掉傳統商超的生鮮，零食品類在便利店的占比中也去掉了很大的一筆江山。它其實是屬于單類，它本來的商品結構就占據了消費者頻次的優勢，這是一個原因。

第二個原因是，大家也要關注到一個底層因素，其實中國經濟越不好，大家越焦慮，年輕人越有各種生理上的反饋一樣的。我們買東西也能解決一種焦慮，也能帶來一種消費的享受，包括吃的過程也是一樣。大家可以看到，習慣是可以被培養的，不吃零食的人基本不怎么吃，可能很多男性并不太吃零食，但是小孩和女性都可能包里經常還會帶著零食走。為什么？有時候它會作為一種補充。

零食是基于在人的食物高頻需求的，我覺得是排在現有發展潛力最大的市場板塊，這是我對這個事情的看法，所以它會在原有的便利店型，包括傳統商超的專屬板塊里面有異軍突起的表現。

主持人：我之前看到很有意思的一個話題，是非常有名的教授寫的一篇文章，提了一個觀點，他認為：零食店、中國的折扣店都是垃圾，只有服務中產的折扣店才是真正的折扣店，才有未來。我覺得也代表市場上的一種觀點，請車總分享一下。

車海燕：對于這樣的說法，我覺得每個人都有言論的自由，但是不見得我們可以達成共識。作為在硬折扣領域耕耘了這么久的企業，有這么強大的市場的消費者的反饋、認可，我會認為，以樂爾樂為代表的連鎖企業，他所服務的對象更多的傾向于大家所忽略的人群，比如小鎮青年，低收入人群，中低收入人群。樂爾樂耕耘的13年里，我覺得最大的社會價值就是服務好了收入非常低的這一群人，讓他們用了更少的錢，享受了跟別人一樣的生活品質。

樂爾樂的商品池，我們對外開放的六萬多個SKU里，屬于全管品類的大概在13000左右，這里面有8000個是老百姓耳熟能詳的品牌。在傳統型超市里面能出現的品牌，在樂爾樂的商品池里面是一定會有的，只是說我們把一線品牌原來的毛利率去掉了其中的水分，擠壓中間不應該存在的環節，讓更多的老百姓享受到折扣帶給他的生活上的改觀。

我是不太認同這個教授的說法，像山姆或者Costco，確實是一個非常完美的服務形態，但是也不能要求所有人都去接受他這種形態。畢竟像這樣的店型，我們身邊還真不見得就是能復制。比方說每一個大城市的中產都呼吁有Costco去落地，其實落地速度也算快的，但也不是每個地方都有。

而且在這樣的邏輯里面，人群中的占比我認為沒有超過10%。我們認為做零售，核心還是規模第一，終局是壟斷。你想通過10%的人群在零售賽道里跑出壟斷這個詞不現實。可能我們的關注點和維度不一樣。

馬錚：馬化騰下了個游戲，自己玩了一會兒覺得不好玩兒，后面就沒去搞，后面這個游戲非常火爆，得出一個結論就是：我們都沒錯，就是我們老了。其實這種觀點順延著過去20年的價格升級，品質升級這種思路過來的，就是中產階級在擴大。但是我可以用一個非常簡單的例子給他反證掉這是錯的。

你覺得逛零食很忙是一個很low的行為，估計他連逛都沒逛過，然后就說進零食店買東西的人，估計都是一些窮人，所以這個生意沒有未來。但是你可以開著非常好的車，停在馬路邊上，然后進零食很忙買點東西，你并不覺得自己很low，你是覺得自己很聰明，很理性。好比說你喝瑞幸咖啡，你覺得自己很low嗎？你不覺得很low，但是很便宜。很明顯，我能感受到大家去買東西其實是一種非常理性的決策，并不是說我沒錢，才會去那兒撿便宜。

我經常打比方，60后生活在物質比較匱乏的狀態，你把一堆衣服打兩折，團在一起，丟在那邊。60后的人就愿意去淘。85后的人，90后的人，你打兩折，如果不給它掛起來，不給它用燈光照下去，你打一折，他都不要。時代已經變化，所以說我賣便宜貨，但并不讓你感覺很廉價，這就是最新的供給方式和需求方式。所以我也不認為這位教授的觀點是正確的。

現場觀眾提問：談到折扣店，在什么樣的消費環境下或者是什么樣的市場狀況下，更適合開折扣店？什么樣的城市？什么樣的消費環境？另外一個問題，傳統零售業如何向折扣店轉型？或者是我們沒有接觸過折扣店的情況下，如何進入折扣店這個行業？謝謝。

車海燕：我講一下從樂爾樂的觀點上如何去選址的，北京、上海這些地方我不會去，因為租金成本，各個環境，包括那里的人群對時效要求更多，而且消費水準要求對服務各個方面會更完善。像長沙這樣的城市定位算是中流城市，這樣定位的城市一直往下走，我們認為都越走越通暢，縣級城市或者是鄉鎮，完全沒有問題。我們的門店現在全國覆蓋了十幾個省，從長沙走出去，最遠的跨度有三千多公里的距離。

我們發現有很多地方跟長沙比，他的商業業態落后程度相隔幾年。第一是批發市場的成熟度、服務程度不行，或者服務體系本身就存在著落差。我們看到全國很多地方存在這種情況，絕大部分地方開的傳統型的店都可以變形成樂爾樂的硬折扣超市，只是在選址上有所側重。

樂爾樂在長沙基本上實現了500米一個店，店型就是大小相結合，我們有幾大特點，在湖南，所有的學校都有店，主打校園店；第二，所有的農貿市場都有我們的店，因為樂爾樂不做生鮮，我們跟農貿市場結合就是絕配；第三個是社區，社區的選址，我們發現住戶有3000戶以上，店型就會是結構偏大一點點的社區店型，300方、500方、800方，看周邊人口覆蓋的體量。這是我們在選址上的特點。

其實絕大部分區域是不受限的，但是城市的成本特別高，或者消費層級的需求并不是將價格擺在第一位，而是對時效擺在第一位，愿意花錢讓人跑腿30分鐘送達的城市，我認為相對來講不太適合開折扣店。

樂爾樂營銷總監杜海

杜海：什么樣的地方適合開硬折扣？我跟大家分享一下，中國的商業才30年，中國現在的頭部也才1000個億。實際上，像日本7-11去年也有5000個億，永旺也有4000多個億，我們中國的商業體量其實很小，中國做硬折扣，本身的能力是比較弱的。

我個人覺得硬折扣現在屬于萌芽階段，主持人說的一個邏輯我比較認同，現在的零食折扣店比較low，我不完全反對。從某種意義上是有點low，有些堅果炒貨品質、烘焙糕點品質也就那樣。

我覺得硬折扣屬于啟蒙階段，60后、70后、80后在很長一段時間不會接受硬折扣的很多東西，比如一個白牌的洗發水，大家不會接受，一個白牌的沐浴露，大家也不會接受，一個白牌的洗液，大家不會接受，一個白牌的紙巾，也不一定會接受。

我覺得硬折扣開店的地方，我給大家提一個小小的標簽。

第一是年輕化，可以是城中村，外來人口聚集地，也可以是大學校園，也可以是年輕化的場景。

第二個是消費的中低端化，比如鄉鎮，城鄉交界部，農貿市場或者新型的小區，很多人要入住。對于我們這一代人來說，我是81年的人，我們去買一個白牌，叫我買洗發水，估計不敢買，因為我們那一代人被騙怕了。我個人覺得中國未來5-10年的硬折扣是從年輕這一代培育開始的。這是我自己基于硬折扣消費場景。

傳統超市怎么去改硬折扣？用做生鮮的邏輯把食品百貨再做一遍，讓你的采購成為買手。這個事情你要去悟，才能把這個事情悟出來。一定是用生鮮，因為每天思考你的產品采回來賣給誰？運營是思考今天的產品上午賣不掉，下午就要處理掉。我們做硬折扣就是保證低價，保證采購優勢，產品現金采購過來，必須是靠復購率和流量來贏得價值。

日本一個島國才這么一點人口，第一名已經5000個億，第二名也有4000個億。我們中國這么大的人口，零售還不到1000個億，而且還很畸形。當前的硬折扣屬于夾縫中生存，用一線品牌引流，用白牌產品拿來毛利。剛才車總說的很對，承受不了高租金，也承受不了高的運營成本。北上廣深即使要開，也要開到城中村。

我個人建議，如果要做硬折扣，一定要徹底的考慮好，做區域的王者，盡量做滲透，只是一個店搞一搞，我個人覺得悠著點。如果是一個區域零售比較有規模的，我個人建議拆分一個阿米巴團隊，阿米巴的邏輯來創業的做，盡量做徹底一點，盡量別想著硬折扣搞一搞，搞不好的。如果你想試一試的心態，傳統超市千萬不要做，要做就做徹底，那個店要改革徹底。

這是我自己的一點體會，因為我這兩年在樂爾樂服務了很多傳統超市的店改。有些超市老板因為覺得很容易，還是踩了一點坑，結果他已經很滿意了，但是我接受不了那個結果。

主持人：感謝杜總。我想問一下，您是在哪里？

提問觀眾：在許昌。

主持人：這個比較挑戰。我覺得這個問題還是蠻有代表性的，中國如此多的零售商這么多年，很多零售商在很多區域都是蠻有成就的。雖然這幾年零售行業的折扣化趨勢撲面而來，討論也很多。從我自己的觀察來看，真正下場干的人非常少。我把這個問題請林總來稍微分享一下，好不好？

福建冠派客董事長林永強

林永強：您是許昌的，我曾經聽過一個零售行業的朋友，他想在許昌開折扣店，挑戰胖東來。其實我蠻尊重他的，是盒馬奧萊，因為我跟他有很深度的交流，可是他沒有繼續往下走，因為他是挑戰文化跟折扣邏輯之間到底是什么樣的結局？跟今天這個話題是很契合的。

你剛才有說到一個問題，就是傳統的商超怎么去做變化？這個蠻有意思的。剛才杜總說到，你設一個阿米巴，然后往外去設一個體系來做。我們冠派客就是這樣的東西，冠派客完全是脫離于超市以外的兩個體系，但人是有原來老的體系出來的，也有新手。我們現在僅八個買手，但是八個買手非常典型，有原來資深的買手，我組織這個業務的負責人原來是螞蟻商聯首任的采購總監，他有很多行業的脈絡跟基礎。

另外，我下面匹配的基本上是95后，也符合杜總說的年輕人。因為我就是要去抓現在那一波。要不要做折扣，跟誰PK？我們流量被切割的是支離破碎的，你不知道到底誰來切。原來我們做超市，隔壁那個超市是我們的競爭對手，現在我不知道誰？顧客就這樣子被切割，我們現在要把他抓回來。

你剛才問要不要做？怎么做？我覺得要問問自己準備好了沒有？你匹配好這個能力沒有？當你沒有匹配好這個能力，你去做這個事情肯定很麻煩。

另外一個方向就是超市的折扣必須要做。剛才大家在這里討論了零食店，零食店類目是一個鯰魚，它反向把這個局搞亂掉了，剛才馬總有說到，快銷類目整個流通的鏈路弄的太長了，太長了以后就有大量的壓縮空間。實際上零食店沒有什么套路，大家一眼就看到底，他就是把鏈路縮短而已，他的毛利遠比我們高。

前臺后臺多少毛利？我跟幾大零食體系人都經常坐在一起聊這個事情。我們現在做的折扣店，為什么還比他便宜？就是我們不要那么多利潤，但是他不要那么多利潤撐不起來，為什么？他后臺有九個點，前臺打完賬要15-18個點，差不多將近要30個點。30個點毛利如果都給你，夠不夠？完全夠了。

我們剛才說低價反而毛利高，我現在把所有價格做到全網比價，還能有22-23個點的毛利，這里面有大量的空間可以被節約。為什么馬總說生鮮很難復制？它的鏈路本來就很短，原來就是從農戶菜市場過來的，再怎么整，無非就是你的采購能力強不強的問題，沒有在中間再倒騰更多的東西出來。

但是這個東西就是反向逼著你要去做，我們現在在行業里面看到很多零售商，實際上就是因為零食店的攻擊搶走他很多的份額，比如散稱的、標品的牛奶、飲料這些份額全沒有了。全沒有了以后，他反向去教育經銷商，經銷商也認同了原來跟你的合作方式不夠了。

今年，我見到好多經銷商愁眉苦臉，為什么？他全年就期望著春節生意好一點，收一筆結算，結果經銷商現在拿不出錢再去訂貨。沒有那么多流量，他也沒有現金流了。所以經銷商現在反過來跟我們商量說，那好吧。原來樂事40克的是2.46元，我是直采的，我的廣西區域經銷商現在找我們，我給你2.4元，零食店基本上2.9元或者3.2元，我們可以賣到2.7元、2.8元，所以反向又打回去。這個過程現在倒逼著你要去。

但是有一個難點在哪里？你不能再以原來的思維說，我只是一個提供貨架的那個人。你必須要管理這個產品，你必須要管理這個銷售。你想要更低的進貨條件，就不能坐在那邊什么事都不管，銷售不好就退貨給供應商，你要提升自己運營商品的能力。

我覺得有的事情，社會上帶來的一些沖擊未嘗不是給我們一個機會去改造原來的業務。剛才有人說20年超市的紅利，實際上原來的經銷制有30-40年，這個局完全被現在所有的電商什么打散掉，到了最后一波，你們許昌可能還沒有，我們在福州或者在一線城市，生鮮半個小時送達，這個事情給你打破掉了，就沒有大家必須要到你超市的理由了。

其實我現在在做折扣店，我的焦慮就在于說，過三年五年，大家都是折扣化了，我怎么弄？我現在在思考這個問題。大概率到明年、后年，你的飲料也賣這些價錢，我的飲料也賣這些價錢，沒有太大差異。那個時候怎么辦？比如你現在做不好，供應鏈做不好，有樂爾樂這樣的企業專門給你做供應鏈賦能，他可以達到末端去的，社會上大家有各自的分工來做各種各樣的事情。

我們組織螞蟻商聯做自有品牌的開發聯采，去日本學習、參觀，模仿，日本有一個零售組織叫CGC，為什么有這樣的組織？下面一些小的零售商組織起來對抗日本的寡頭，日本的零售都是寡頭，都是大的零售，根本沒有議價。最有意思的是那些CGC零售商有一大部分沒有采購部門。樂爾樂可能就在做這樣的事情，就是零售商不要去管采購那個事情，你就交給我。社會上未來會有這么多新的方法出來。一定是你自身的商品效率、運營效率、管理方方面面的東西組合起來。

主持人：樂爾樂也好，零食店也好，折扣店也好，在干這個活兒的過程中，廠商肯定是不滿意的，這一定在一個階段，經銷商肯定也是不滿意的，矛盾肯定是很多的，斷貨、下架各種等等。盒馬上次跟那個王小鹵也搞了這么一出，能不能就這個問題稍微說一下，你們是怎么處理的？遇到過哪些事？

車海燕：從樂爾樂的角度上來講，最開始我們沒有體量，從開小店，從個體工商戶開始去做的時候，原則上來講要去求貨。我們陳總講，他原來整個皮膚都是黑的，為什么？他開個面包車去每個經銷商那里去求爺爺拜奶奶給我供點貨。這是最早的時候開店的邏輯，大家不愿意把貨供給他的原因很簡單，就是因為他把貨拿回去，跟他談價談便宜都還好說，因為沒有哪個經銷商會虧著賣，多少能掙點。但是重點是他知道我們陳總把貨拉回去之后，它的價格會沖擊到別人。甚至幾年前在懷化開店時，還出現過我們把店開出來，被所有的經銷商堵門。

但是在現有的環境下反而是沒有這種邏輯了。原因很簡單，第一是當現在所有人真正去邁入硬折扣賽道的時候，我跟大家發出一個倡議，就是抱團。你像我們現在的供應鏈已經打通了很多關節，有了很穩定的貨源的支撐，我們也本來就是資源共享型的，如果你還自己慢慢去整合，等你整合好我的加盟商就直接在你邊上搞定了。等到我的店開到你邊上，你那個時候想優化你的模型，已經有點晚了，那他的日子肯定是極其難過的。

這不是叫自賣自夸，是因為樂爾樂開到很多店之后，基本上別人3到6個月真的會關門，因為你扛不住，因為那個價格下，老百姓他不會到你家里來了，哪怕你跟他做了10年的生意，他也覺得到這家店買確實少花錢，他會愿意進到這家店去買東西。

所以從這個邏輯上來講，我說到經銷商從前面的不愿意供貨到后面愿意供貨，一切是基于我們在硬折扣的這個奔跑速度、規模，而且現金財款沒有任何的過分要求。從我們陳總的邏輯上來說，他說天下就沒有敵人，原來的所有的經銷商最開始是一個兩個慢慢的談過來的。

到現在樂爾樂的核心供應鏈的人群有230多個，每一個單品類里面我們都能拎得出，在全國來講都非常有競爭力。這樣的一個服務能力，這樣的核心供應商在這里，它就是我們做硬折扣的基礎。有了這個基礎我們再談下一步的優化。

據我們陳總的話講，我們有時候做牛奶，我做蒙牛，就不一定要做伊利。在我們的門店里面，沒有冷凍類的這種強勢商品，仍然把門店的生意做得比別的超市要翻兩、三番。所以，并不是說哪一個品決定了你這家超市的經營能力的生死，而是你對整個的業態的成本和效率的優化才能帶來這個點。

我們現在的核心供應商，他們已經完全能支撐我們量的增長。包括我們現在和真正的大品牌合作的時候，比如樂爾樂今年要跟品牌采購5個億，可能今年就會把一部分的定金先打到他賬上。約定的體量一旦完成，我放的定金就要成為我優惠的部分，這個價格就是這樣靠實際的量和實際的現金投入來把它碼下去的。所以經銷商在原有的環境里面，在萎縮的狀態下，他們比較難的情況下，他肯定愿意看到增長的，這就是這樣的一個原因。

馬錚：每個行業有每個行業的規矩，我們的研究走出常識，進而打破常識，而這個常識就是在這個行業里面形成了很長時間，大家都默認的一個規矩。但是無論是廠家也好，經銷商也好，零售商怎么個合作呢？其實這個規矩都不是第一性的東西，第一性是消費者，很多人說你給我亂價了，或者價碼很難管理，別的經銷商投訴了，或者別的業務員不允許我供這個渠道等等，其實都是術的層面的東西，無非就是企業內部的事情和供應鏈內部的事情。

站在消費者角度來講，消費者愿意去，你就要去理解消費者為什么愿意去。站在消費者角度來考慮問題，站的位置更高一些，你供給側各個環節你自己去處理。所以我說廠家甲方，經銷商乙方，零售商甲方，現在經銷商沒了，到底是甲廠家是甲方還是零售商是甲方呢？好像在消費者面前都是乙方，所以說大家把心態都擺平一點，核心就是賣不動誰都完蛋，賣的好那才能活到最后去，才是真正的品牌。

咱們國家發展太快了，渠道變化也很快，鐵板一塊的傳統的線下渠道現在一下子被沖掉了，群雄就起來了。對于廠家來說，其實我覺得剛才車總講了一個就是團結能團結的人，總是有人跟你站在一條線上，你就結他做，這里面我覺得有又分兩種，一種可能是被逼的，他確實遇到了問題，跟你合作他才有活路。

第二種可能比較少，他們確實是對未來有洞察力，看準了之后就all in了，陪著這個行業里面最牛的人一起成長了。再加上整個大環境的助推，比如說產能突然多了，需求突然緊了，助推了一把。這個事就變得就沒那么難決策了，本來你還想著說我怎么處理A和B的關系，后面想算了A和B反正都賣不動，那直接擁抱就完了，我覺得就是這么個決策過程。

現場觀眾提問：唐吉訶德的經營模式和我們中國的傳統零售行業的經營模式根本的區別在哪里？有什么區別？唐吉訶德的經營模式在中國的市場上是否適合？謝謝。

杜海：因為唐吉訶德是在日本的經濟蕭條的時候延伸的一個百貨的折扣品牌，唐吉訶德有一個文化，他的超市的員工比業務能力的時候有這么一個環節，就是在單位面積的貨架里邊，讓你陳列最多的產品。我沒去過日本，但是我對唐吉訶德有一些深度的思考。唐吉訶德店里商品是密密麻麻的，標簽全部是疊在一起的。以至于在貨架上布這種小的顯示屏來展示他的新品，因為他沒有端架，沒有堆頭，他很難去解決這些問題。

我們樂爾樂剛好是一個高位貨架，不做堆頭的公司，樂爾樂就是用500平米的面積可以做800到1000平米的價值。但我不是說宣傳樂爾樂，而且樂爾樂是一個多SKU的邏輯。中國的零售有三四十年的歷史，但是相對于一百多年的德國ALDI等，我們中國還是個中學生，所以我們中國的老百姓對于品牌的認知是拉得很長的。所以說，我們中國這么多人，這么大個國家，礦泉水你只賣農夫山泉就不行，你只賣怡寶也就不行。所以說實際上我們去做硬折扣，很大的面積是要去用一線品牌撐門面的，要去贏得廣泛的群體的認知。

剛才林總說他不知道以后別人來做硬折扣的時候他怎么辦？其實你今天做的早，當別人做1.0的時候，其實你已經是3.0。所以說我想跟大家說一下，唐吉訶德的模式，如果你深度研究了，你到我們樂爾樂的長沙，我們有一個長沙理工大學的店，1100平米，兩層樓，這個店開了十年了，這個店沒做生鮮，只有一點點水果和凍品，目前一天能做12萬到13萬。這個店你在那里面可以找到的唐吉訶德影子，高位貨架，很少有堆頭。

主持人：關于做自有品牌克制的事情，在國內，目前做折扣企業也好，還是商超零售企業也好，我覺得所有這些企業，大家做自有品牌事情上分了兩派很不一樣的觀點和選擇。有一些公司非常積極努力的在規�；鲎杂衅放�，因為大家都學國外，不管是7-11也好，Costco也好，山姆也好，很多國外成功的公司有大量的自有品牌，所以我們要學，大家很快就上很多自有品牌的產品。另外一些企業，像林總提到自有品牌這個路徑是對的，方向是對的，但是要非常注意和小心，要非�？酥疲灰p易的規�；线@個事情。我想聽聽車總、馬總的看法。

車海燕：關于自有品牌到底要怎么樣去做？或者比例應該多少？或者應該什么時候去做？其實有很多人在過程中，尤其是做連鎖品牌發展的過程中，這種探索可能會比較多。像樂爾樂自有品牌的也會有，但是占比非常的少。有幾個原因：第一個是樂爾樂是海量商品池，滿足消費者的維度從月收入2000消費水平到月收入2萬消費水平的人，他們在選擇上，有些人是注重品牌，有些人注重是性價比，有些人是注重品質，各種維度不一樣。

在這個上面我們去統一，如果把我們的折扣只服務中產，很容易出現快速的完成自我品牌的定制，這是很好去統一的。就像我們講阿爾迪，它的單品類結構SKU非常少，里面賣的只有一款米，那一款米就是他的品牌，屬于這家公司的品牌。像我們中國有中糧品牌的米或者金龍魚的米。他的角度里是狹窄的SKU范疇，通過服務中產，都去選那個米的人，其實消費層次和對米的消費選擇都鎖定在那個區間，人的占比比較高。在這種層級下就會容易實現一點。

中國現在也有越來越多的新型創業者開始進入到硬折扣賽道。很多人激進的說，一開始可能就要把自有品牌的比例定義到比較高。包括螞蟻商聯自有品牌本身就有很深的根基，也有兩三千個自有品牌。他原有的自有品牌，如果貨盤一組，是不是就能形成折扣化最好的競爭能力呢？我覺得這個問題又回到了消費者是不是覺得你這個形成自有化品牌的商品剛好是他想要的。

我覺得這個問題應該是這么去思考。像樂爾樂的商品里面，有幾種維度來變成自有品牌，一種確實是非常爆量的品。就像胖東來大家所看到的大月餅也好或者啤酒也好，它已經成為了商品和消費的渠道品牌掛鉤，而不是對商品品牌掛鉤的時候，我認為這個時機就非常適合。

從我們自己的角度上來看，樂爾樂不會把現在的發展重心擺在這個角度上，畢竟我們的商品的維度的跨界，這是我們的長處，是我們去服務零售市場上不同層級的人的需求里面，滿足了一個叫商品的寬度問題。你一旦有自有品牌之后，寬度你就失去。而且還有一個問題是，伴隨我們一直成長起來的核心供應商們，他會因為我的自有品牌而被拋棄，這種方式我們也要去權衡。

在自有品牌這個事情上，我們認為它可能會是一個方向，但是這個方向至于在什么時間節點？放多少比例？一定是根據自己的服務的商品結構和形態去決定的。

馬錚：我來談一個例子，自有品牌說白了兩種方式，一種是把通貨換成你的皮子，本來人家那個牌子賣的好好的，你說不行，我得做自有品牌，把包裝一拆，換上你自己的皮子。你覺得這樣子操作一下，對消費者來說是創造了什么價值嗎？這個面包用他的皮子，還是用你的皮子，有什么樣的價值？如果沒有為消費者創造價值，從長期來說，這就是偽邏輯。

第二種是市面上沒有，非通貨，因為你的品牌，因為你對消費者洞察的潛在需求的挖掘，你發現了一個好東西，不論是包裝也好，內容物也好，總之你給它搞好了，最后一賣賣爆了，確實是你的自有商品是有價值創造的。但它是有概率問題的，就好比買股票一樣，你選十個，最后面只爆了兩個或者爆了一個，整體來說還蓋不住為了要引爆這個事兒的成本，那你干這個事兒就是不劃算的。如果你搞十個，引爆了六個、七個，就是你引爆的能力很強，那你就搞唄。

所以還是跟你的能力有關系，跟換個皮子沒關系。因為你是洞察潛在需求，而且不是在通貨里面做文章。

比如同樣是夏威夷果，你可以上30個口味的，什么芥末味的、草莓味的、香蕉味兒的，咸蛋黃味兒的。你發現在問大部分零售商的時候，你說：請問這30種口味的堅果，哪一種能夠賣爆？絕大多數零售商是沒有辦法告訴你這個結論的。為什么？他也不知道消費者喜歡吃草莓味兒的，還是喜歡吃芥末味兒的？但是誰能告訴你？山姆可以。山姆告訴你，這30個口味里面有25個上都別上，排除法全部排除掉。后面的五個可以試一下，經過他們的研究，芥末味兒有可能能賣爆。結果一上去，它的包裝、配料表各種東西，形成了跟上游廠家的共創，進而真的能把它賣爆了。比如說再推第二口味的，實際上是一套非常完整的體系在后面，這跟數字化我認為并不是有直接的關系。

就跟我們做股票一樣的，量化選股。量化選股核心因子還是人定，那個因子絕對不是黑箱子，你說你量化選品，最終還是人定的選品邏輯，數字量化最終只是用來復盤的。

所以做自有品牌，你到底有沒有這個能力去洞察潛在需求？能夠引爆這個事？我覺得就能回答這個問題了。如果沒有這個能力，你去搞這個事兒，就相當于門外漢去炒股票一樣的，肯定最后是虧著走的。它跟炒股票有一個共同的特點是，他是洞察潛在需求，但難也是難在這里。這是我的分享。

主持人：總結一下兩位專家的意見，就是沒有能力不要做，初心不對也不要做，如果能夠創造價值，可以嘗試做。