3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構(gòu)建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月28日的分論壇會議之的《中國折扣店發(fā)展論壇》上，樂爾樂副總裁車海燕深度剖析樂爾樂經(jīng)營原則和未來計劃。

車海燕指出樂爾樂現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到第二個階段，用董事長的話說，過去的13年，樂爾樂完成了0到1的過程，現(xiàn)在樂爾樂已經(jīng)重新定位。第一要做好全國供應(yīng)鏈資源的整合及優(yōu)化。四月底，我們在長沙會有一個8萬方的倉，重構(gòu)樂爾樂供應(yīng)鏈向外輸出的能力。第二個是為全國傳統(tǒng)型門店來完成升級改造。 并在全國范圍尋找志同道合的優(yōu)質(zhì)伙伴成為樂爾樂區(qū)域合伙人。

樂爾樂副總裁車海燕

以下為車海燕演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

樂爾樂以硬折扣作為自己的標(biāo)簽。到今天為止門店是4060多家，2023年全年門店總銷售規(guī)模突破400億。

湖南本身零售內(nèi)卷，又有自己的特殊性。我現(xiàn)在就基于樂爾樂在湖南如何生長起來，現(xiàn)在又如何立足于全國市場發(fā)展，和所有的朋友們來做一個交流。

01

價格屠夫

樂爾樂在2011年5月18號開了一家非常小的門店，我們創(chuàng)始人陳正國先生在五月份開的那家小店位置非常很差，面積只有130平左右 ，前面幾個月門店生意非常不好。當(dāng)時因為受制于他手上啟動資金非常少，只有32萬元，開這樣的一個店他就要思考如何能把自己的門店生意做起來。在這一年的探索里面，這家小店在長沙也成為了一家現(xiàn)象級的門店。這家小店做到了年銷售1700萬元，這么小的門店里有14個人員來上貨。當(dāng)時的貨架商品因為放的過多，甚至?xí)�把貨架壓垮，用我們董事長現(xiàn)在回憶來講，當(dāng)時把六個燈泡換了更大的瓦數(shù)，然后把商品使勁的往里堆。

如何能讓消費者能來到門店，并且?guī)ё吒�多的商品？這是他思考問題的核心。

從第一家店開始，到今年是第13年，關(guān)注過樂爾樂的朋友們非常清楚，硬折扣這個話題這兩年突然成為了風(fēng)口。但是對于樂爾樂來說，這條路已經(jīng)走了非常長的一段時間，而且這個時間里，經(jīng)過了非常多大家想象不到的困難。

在樂爾樂的標(biāo)簽里，第一他是價格屠夫，也叫卷王，我們董事長有一句很高調(diào)的話，叫誰敢跟我比價格，一件硬是批發(fā)價。這樣的標(biāo)語在賣場里隨處可見。

大家對零食很忙非常熟悉，零食很忙2017年最早開始創(chuàng)立店模型的時候，也是我們董事長帶出來的徒弟。最早的零食很忙門店也叫樂爾樂零食。在硬折扣的賽道里，很多人稱呼我們的董事長是中國硬折扣鼻祖，也稱他為硬折扣教父。

到了2024年，零售時勢已經(jīng)跟原來發(fā)生了極大變化。

我們處在行業(yè)中會看兩個指標(biāo)，一個是增長性指標(biāo)，在增長性指標(biāo)里面就會關(guān)注到，線上看拼多多增長非常迅猛，但是老牌的包括京東、淘寶，今天上午那么多的大咖都分析了時勢變化；實體也一樣，零售量販店迅猛增長，傳統(tǒng)商超明顯萎縮，這都是現(xiàn)在的事實。

2023年，樂爾樂實現(xiàn)了門店數(shù)量超千家增長，門店銷售規(guī)模實現(xiàn)了百億級增長。我相信大家希望真正探討的是增長原因。

02

全品類硬折扣超市

很多人會關(guān)注到樂爾樂的品牌名是從哪里來？是從《岳陽樓》的名句“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。從董事長創(chuàng)業(yè)思想里面，首先還是站在利他角度，把自己放在最后快樂的定位上。

回歸到實體，零售的實質(zhì)就是要將一件硬是批發(fā)價，普及到全中國。陳總在硬折扣領(lǐng)域里有很多金句。他經(jīng)常會說：用批發(fā)的模式，把天下的零售重做一遍。樂爾樂定位非常清晰，就是如何通過折扣方式，把天下消費者服務(wù)好，如何去滿足那么多大眾化的民眾。

中國的零售業(yè)分了很多的層級，包括山姆也好，包括林總（冠派客董事長林永強(qiáng)）也好，他們把自己的人群鎖定在中產(chǎn)及準(zhǔn)中產(chǎn)上。我們樂爾樂的服務(wù)人群其實是泛人群。 從長沙這樣的消費型結(jié)構(gòu)城市往下走，我們都非常好駕馭，現(xiàn)在門店分布在全國十來個省，門店的覆蓋度以湖南為核心的前提下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店也非常普遍。我們會把月收入從2千一直到2萬的人群，都視為我們可以去服務(wù)的消費人群。在這樣收入人群的范疇里，大家就能夠聽到我的一個觀點。其實中國人因為地域不一樣，文化背景不一樣，包括消費能力不一樣，對商品選擇會非常多元。樂爾樂有一個非常明確的標(biāo)簽，叫全品類硬折扣超市。

我們所駕馭的SKU數(shù)量跟傳統(tǒng)超市完全是一樣的，但是生鮮完全沒有，樂爾樂是一家不經(jīng)營生鮮的超市，而且從13年前到今天為止，一直沒有做生鮮的運營。大家可以看到我們有帶生鮮經(jīng)營的門店，實際生鮮板塊也是我們的聯(lián)營商自己去找的合作伙伴，或者他自己的經(jīng)營能力來駕馭。我們真正去幫門店解決問題，都是基于全標(biāo)品的28大品類來幫大家解決問題。 

03

極簡式模型

再來探討一下經(jīng)營理念。

一個企業(yè)能夠征服消費者或者擁有更多合作伙伴，我認(rèn)為一個核心元素就是樂爾樂極其樸素的理念，如果用《聯(lián)商網(wǎng)》看過我們門店后給到我們的評價：在樂爾樂的現(xiàn)象里，它是一種極其樸素的極簡式模型。

我們的經(jīng)營原則從這幾個維度簡化：

首先，嚴(yán)格控制硬裝投入。可能看過我們門店的人都有極深的印象就是不過度講究形象，我們現(xiàn)在的新開門店也是控制在一個平方的裝修成本在兩百多元，兩百多塊錢包含設(shè)計、人工和材料全部做好。我們跟傳統(tǒng)超市比、跟零食連鎖來比，在硬投成本控制上，我們應(yīng)該是做到了行業(yè)最低。

 第二，對門店場地利用率會做到非常高。我們使用的貨架跟所有的超市高度不一樣。為什么？因為長和寬是沒有辦法改變的。如果大家都做一個500方的超市，樂爾樂通過貨架的高度可能多呈現(xiàn)出來SKU、包括所利用的坪效會提升超過30%。我們靠墻貨架一般高度是2.4米，中間的貨架也很高。我們在動線設(shè)計的時候沒有主線或者輔線，相對來講動線設(shè)計是均衡型的。 當(dāng)消費者進(jìn)入到樂爾樂門店時，進(jìn)入到一個單品類選擇范圍時，他是可以進(jìn)去慢慢探索，沒有因為我們自己把路徑的主導(dǎo)性而忽略一些商品。

 在人效上，員工的主要功能是用來上貨，不需要為門店更多的動作來增加人工，跟大家分享一個小細(xì)節(jié)，一門店管理中有時候會有損耗、偷盜行為，很多老板說防損員要準(zhǔn)備多少個。在樂爾樂的經(jīng)營理念里面，甚至認(rèn)為把人員定在防損人員這個角度所付出的成本，還不如信賴消費者。

還有一些人看到了樂爾樂會問，你們?yōu)槭裁?/span>不花時間打磨冷凍品類？冷凍品類為什么這么薄弱？原因很簡單，因為冷凍食品在陳列上要用毯式冰柜，陳總認(rèn)為坪效非常低，所創(chuàng)造的收益不夠像高位貨架帶來的結(jié)果好。所以我們在做「面」的過程中，對「點」是有取舍的。樂爾樂的28品類里面有非常強(qiáng)勢的品類，也會有不會特意在乎的品種。 

我們的經(jīng)營是基于13000個基礎(chǔ)單品為標(biāo)準(zhǔn)，首先追求的是整個賣場全品類帶來的結(jié)果。很多老板會問，你們的硬折扣毛利有多少？其實中國硬折扣現(xiàn)在沿用的模型就是陳總13年前定義的，零售基本上處在18個點的區(qū)間。但是我們認(rèn)為毛利并不是18個點的問題，而是只有創(chuàng)造更多銷售，把東西賣多、賣快才是零售的目的，18%的動態(tài)化定價或者是全場性定價，是基于樂爾樂對賣場特殊化的理解，比如我的校園店、農(nóng)貿(mào)市場店、工廠店和社區(qū)店。我們的店型包括了三種，小店是面積在三五百平方的小店型，這樣的小店型在樂爾樂的生態(tài)里面就已經(jīng)實現(xiàn)了13000個基礎(chǔ)SKU結(jié)構(gòu)。第二個店型是屬于1000-2000平方米店型，它有可能就是基于門店位置，也有可能結(jié)合了部分生鮮。我們真正駕馭的面積可能就是七八百個平方為主。有樂爾樂特別值得大家關(guān)注的一種超大店型，有80%的人都是被這家店吸引，因為這樣的這樣的店型所創(chuàng)造的市場銷售業(yè)績非常讓大家震驚。這個倉店的店型非常適合區(qū)域合伙人定位。規(guī)模增長性很快。

04

硬折扣的必要條件

講一講硬折扣的必要條件到底是什么？

第一個是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

為什么今天的樂爾樂能說具備供應(yīng)鏈強(qiáng)大的基礎(chǔ)呢？因為13年來，確實依托了在湖南長沙非常獨特市場——高橋大市場，生長出了樂爾樂這棵大樹。原因是高橋大市場是全國綜合排名銷售能力排在第二的大型市場，里面有170萬個SKU，在這樣的市場集群里面，就有非常多中國頂流核心供應(yīng)商，服務(wù)生態(tài)非常成熟。 

樂爾樂在長沙從一家小店開始，到后期蓬勃發(fā)展，現(xiàn)在我們在長沙已經(jīng)實現(xiàn)了500米一家店，城市布局已經(jīng)有800多家門店。這些供應(yīng)商從最早跟樂爾樂達(dá)成不一樣的合作模型到今天，我們的核心供應(yīng)商也成了當(dāng)?shù)毓��?yīng)市場里面的巨鱷，也就是說隨著樂爾樂生態(tài)布局全國過程中，這些抱團(tuán)發(fā)展的合作伙伴們實際上也跟著我們一起走向了全國，把高橋特別有價格優(yōu)勢的核心供應(yīng)鏈帶到全國。

我們供應(yīng)鏈有幾個板塊是比較有殺傷力的。

第一個是休食。零食供應(yīng)鏈的源頭必須要看長沙。

第二個是日化，在樂爾樂生態(tài)里，日雜日用品類在門店銷售價值中也發(fā)揮比較強(qiáng)勢的作用。樂爾樂的特點在于，能夠在70%左右的商品結(jié)構(gòu)中，有明確的價格優(yōu)勢可以給到合作伙伴。價格上的明確優(yōu)勢保障樂爾樂把門店開到全國，有較強(qiáng)競爭力的核心基礎(chǔ)。

第二個，極致的物業(yè)條件，這里仍然要跟大家來舉一些例子。

在樂爾樂門店經(jīng)營過程中，公司介紹第一句話是以直營為核心。雖然現(xiàn)在加盟門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過直營門店，但是直營是樂爾樂盈利的基礎(chǔ)定位。很多發(fā)展連鎖加盟企業(yè)通過輸出供應(yīng)鏈賺取利潤來擴(kuò)大公司凈收，樂爾樂特殊是因為13年前陳總在沒有任何資金或者資源能力情況下，想在零售行業(yè)里做出一個獨特規(guī)模和增長效率的時候，他的組織模式、資源整合能力完全是用了很多人都沒想到的方式。實際上我們對整個高橋核心供應(yīng)商整合，已經(jīng)完成了底層商品結(jié)構(gòu)，所以在極致的物業(yè)條件上，我們會在全國尋找關(guān)閉的門店。

看去年數(shù)據(jù)，中國總體超市門店閉店數(shù)量接近四分之一，對行業(yè)來說非常驚悚，但樂爾樂認(rèn)為是機(jī)會來了，過去我們就特別喜歡經(jīng)營這種因為經(jīng)營不善關(guān)閉的門店，現(xiàn)在很多幾千方的大商超，之前硬投都是幾百萬投入進(jìn)去，經(jīng)營不善閉店后，硬投是帶不走的。如果樂爾樂覺得這家店有一定價值，會用極低的成本把這家店接手過來，投入貨架、收銀系統(tǒng)、商品，開始運營。一般會在極短時間內(nèi)把原本沒有人氣的地方，快速把人氣做起來，我們在長沙有很多這樣的案例，把虧損厲害的門店變成盈利能力非常強(qiáng)的門店。

我們在物業(yè)選擇上討了個巧，很多傳統(tǒng)超市老板在強(qiáng)調(diào)自己的物業(yè)條件、要把裝修做的豪華漂亮的時候，我們反其道而行之，用長沙話講，撿了行業(yè)的一個簍子。

人效上我們跟大家的人員安排有所不同，我們的員工會比普通商超的員工工資要稍微高一些，但是他們的上班時間也會比普通商超的人員要長一些。別人會把商場人員安排成兩班倒或者怎么樣，我們可能會做早晚班或者下午到晚上班，把大家的班次排好，但是不會用輪班制，解決一部分人均成本的問題。

商品周轉(zhuǎn)率。樂爾樂能夠解決門店競爭和銷售規(guī)模問題，核心就是能夠快速提升商品周轉(zhuǎn)率。為什么能做到這一點？進(jìn)到樂爾樂門店的人，他的沖擊感會非常強(qiáng)。有一句話叫線上拼多多，線下樂爾樂。也就是隨時打開拼多多掃我們的商品，會發(fā)現(xiàn)我的價格一定不會比他貴。在比價結(jié)束后，信任鏈就建立起來了，消費者對于價格的認(rèn)知會非常明顯。

每位老板在定價時都有極大的思維差異，在這樣的邏輯下，定價代表了這家企業(yè)經(jīng)營的宗旨和邏輯。從董事長的角度上來講叫誰敢跟我比價格。我們的宗旨很簡單，一定要做低價王，哪怕商品確實沒有利潤也可以不賺這個商品的錢，但是我們也不會去負(fù)毛利做。一定要保障自己說的“誰敢跟我比價格”，不能讓消費者產(chǎn)生任何質(zhì)疑。 

消費者來到樂爾樂門店的時候，我們對他的滿足就是兩個維度。 第一，老百姓想要的商品可選性非常多，我們把從2千到2萬的人群想要的商品解決方案都會放在我的單品類結(jié)構(gòu)里。去過樂爾樂門店的朋友們肯定會有一種感受，就是我們的貨堆著賣，而且商品陳列模型和傳統(tǒng)商超有明顯區(qū)別。進(jìn)入到傳統(tǒng)商超會看到很多堆頭，在樂爾樂基本上沒有堆頭。 第二，老百姓站在貨架前面，能不能快速找到他所想要的商品，我們對商品選擇其實是跨越了品牌、材質(zhì)、價格帶，多維度能夠去滿足消費者。只要他進(jìn)了我的店，我盡量想讓他的消費能被我滿足掉，這就是樂爾樂經(jīng)營的方針。

05

樂爾樂重新定位

隨著折扣話題熱度，很多朋友來到樂爾樂說來探討一下硬折扣要怎么做？或者說我們有什么方式能夠跟樂爾樂一起抱團(tuán)，把硬折扣的市場規(guī)模做出來。

硬折扣的機(jī)會是來自于現(xiàn)在消費者確實變得越來越冷靜，越來越理智，樂爾樂的供應(yīng)邏輯是用更少的錢帶給他同樣的物質(zhì)享受。但是大家一定要有一個意識，如果我們還不在成本和效率上改革，時代淘汰我們的時候不會打招呼，樂爾樂一直是用「利他」的心態(tài)希望跟所有人抱團(tuán)發(fā)展。

從去年開始，樂爾樂已經(jīng)有一百多個區(qū)域發(fā)展了區(qū)域合伙人。

我們現(xiàn)在的區(qū)域合伙人，全是區(qū)域里非常有實力的合作伙伴，基本屬于龍頭，他們的銷售規(guī)模從幾千萬到幾億， 為什么這樣的區(qū)域龍頭來選擇跟我們合作呢？

一個很核心的原因就是樂爾樂的經(jīng)營模型能夠在他們現(xiàn)有經(jīng)營體制下，幫助他革新成本。樂爾樂現(xiàn)在處在年銷售規(guī)模400億的體量下，對廠商的整合權(quán)、對于商品的議價權(quán)會大很多。通過大家抱團(tuán)，在品牌商那里拿到更好的市場價格，這是選擇我們的核心原因。我們能夠幫助所有想在零售行業(yè)里把規(guī)模做大的人，解決他的供應(yīng)鏈迭代的問題，商品池如何變得更優(yōu)秀，以及價格成本控制的越來越好。

 第二是戰(zhàn)術(shù)問題。在拿到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的前提下，一定要有非常好的戰(zhàn)術(shù)去結(jié)合。硬折扣并不是只把價格賣便宜那么簡單。 樂爾樂的幾種店型，商品結(jié)構(gòu)不一樣，定價邏輯不一樣。

倉儲會員店在湖南長沙高橋大市場的旁邊，也是我們現(xiàn)在總部所在的位置，這家店面積22760方，里面的商品結(jié)構(gòu)分為兩層，一共六萬多SKU，運營模式是批發(fā)加零售加會員。可以理解為是一個開放經(jīng)營的倉庫，也可以把它理解為一個B2B的平臺，同時它也是一個C端消費者最好的、價格最低廉的商品選擇之處。2023年的銷售額基本上穩(wěn)定在每個月一億。它就是我們經(jīng)營的核心代表。這家店原本是長沙沃爾瑪的第二個選址位置，閉店六年多，我們在2022年8月入手開張，通過把零售和批發(fā)分別用兩個價格來經(jīng)營的模型，獲得快速市場增長規(guī)模。

樂爾樂現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到第二個階段，現(xiàn)在樂爾樂已經(jīng)重新定位自己。

第一，要全力做好全國供應(yīng)鏈資源的整合及優(yōu)化。四月底，我們在長沙會有一個8萬方的倉，重新去重構(gòu)樂爾樂供應(yīng)鏈向外輸出的能力。

第二，為全國傳統(tǒng)型門店來完成升級改造。 零食作為一個重頭板塊，在樂爾樂的大店中，會把零食打造成店中店模型。

在折扣風(fēng)口之下，樂爾樂這面全品類硬折扣的旗幟希望飄揚(yáng)在更多的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，幫助老百姓在日常消費場景里有更好的選擇。副總裁車海燕也代表樂爾樂向全國各地的超市經(jīng)營者發(fā)出邀請：歡迎大家來到長沙總部與我們共同商討如何扎扎實實做增長，認(rèn)認(rèn)真真擴(kuò)規(guī)模。