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來源/The Strategy Story

作者/Kunal Mehta

編譯/松柏

假設(shè)你讓人們回想自己網(wǎng)購時(shí)記起的第一個(gè)品牌，大家將異口同聲說出亞馬遜。同樣，當(dāng)你讓他們列舉一個(gè)線下零售品牌時(shí)，答案會(huì)是沃爾瑪。這兩個(gè)品牌通常被稱為零售界（線上和線下）的“鼻祖”。

因此，當(dāng)沃爾瑪?shù)臅r(shí)任首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）（2014--2019）談到他所欣賞的競爭對(duì)手時(shí)，使用了諸如“兇猛”、“聰明”和“優(yōu)秀”等形容詞，但這些詞不是用以形容亞馬遜，而是指阿爾迪，一個(gè)能讓高福瀾坐立不安的競爭對(duì)手。  

阿爾迪（Aldi），始于德國小鎮(zhèn)上的雜貨店，如今卻已成為零售界的巨頭企業(yè)，在全球擁有近12,000家商店，年收入超過1090億美元。  

是什么讓阿爾迪成為一股不可忽視的力量？

在了解阿爾迪的商業(yè)模式和定價(jià)方法之前，我們有必要深入了解其歷史。這一切是從何時(shí)何地開始的呢？

一切始于兩兄弟對(duì)“節(jié)儉”的堅(jiān)持 

二戰(zhàn)結(jié)束后，西奧（Theo）和卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht）兄弟決定從德國的一個(gè)小鎮(zhèn)埃森開始擴(kuò)大他們家族的雜貨店業(yè)務(wù)。他們起初就清楚意識(shí)到，只有通過向客戶提供最優(yōu)惠的價(jià)格，并比競爭對(duì)手做得更好，他們的業(yè)務(wù)才能發(fā)展壯大。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，兄弟倆知道他們必須保持低成本，因此，他們對(duì)店里的每一筆小開支都很謹(jǐn)慎。事實(shí)上，西奧在白天就關(guān)掉店里的燈，并記錄每一筆交易。他們還將商店的設(shè)計(jì)支出保持在最低限度。兄弟倆的這些原則至今仍是阿爾迪公司的基礎(chǔ)。 

然而，這對(duì)兄弟之間的合作并沒有持續(xù)下去。1961年，關(guān)于阿爾迪（Aldi）是否應(yīng)該出售香煙的爭議導(dǎo)致兄弟倆將企業(yè)一分為二：Aldi Nord（德國北部）和Aldi Sud（德國南部）。有趣的是，德國Aldi Nord和Aldi Sud地區(qū)的分界線被稱為 “Aldi赤道”。

盡管阿爾布雷希特兄弟倆已經(jīng)逝世，但這兩家企業(yè)仍然是獨(dú)立存在的。兩家企業(yè)在18個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，并且通常只以阿爾迪之名，而不考慮使用阿爾迪北部或是阿爾迪南部的稱號(hào)。兩家公司加起來是世界上第八大零售商。

來源：Statista

阿爾迪的企業(yè)座右銘是：“以最低的價(jià)格提供最好的質(zhì)量”，203,000名來自世界各地的阿爾迪員工每天都在踐行這一承諾。 

阿爾迪保持低價(jià)的商業(yè)模式

阿爾迪的商業(yè)模式有三個(gè)關(guān)鍵組成部分，以幫助該品牌保持低價(jià)。低運(yùn)營成本，通過自有品牌和有限的SKU獲得高利潤。讓我們來詳細(xì)了解每一個(gè)組成部分：

1. 低運(yùn)營成本。 

阿爾迪能夠保持低價(jià)的一個(gè)重要原因是通過部署戰(zhàn)術(shù)，使其運(yùn)營成本盡可能的低。這些措施包括：

·僅提供基礎(chǔ)體驗(yàn)。如果你正在尋找一種令人愉快的購物體驗(yàn)，那么也許你應(yīng)該把阿爾迪從你的行程中刪除，因?yàn)榘杨櫩腕w驗(yàn)保持在最低限度是阿爾迪維持低成本策略的一部分。 

這意味著阿爾迪的顧客要經(jīng)歷一些不便：改租購物車、收費(fèi)的紙袋和塑料袋以及自行打包商品。 因此，阿爾迪不需要員工或消耗他們的時(shí)間去取回購物車，如果顧客不歸還購物車，他們會(huì)受到懲罰。 這種做法不足為奇，因?yàn)闅W洲的超市已經(jīng)這樣實(shí)施多年，但美國顧客認(rèn)為阿爾迪的做法造成了不便。 

·智能設(shè)計(jì)原則。 阿爾迪也采用了幾個(gè)關(guān)鍵的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，使結(jié)賬時(shí)的效率最大化。阿爾迪在許多產(chǎn)品上貼上超大的條形碼，并在多面打印。這使得掃描變得相對(duì)容易和快速。一旦完成計(jì)費(fèi)，收銀員就會(huì)把雜貨直接放到購物車?yán)铩?nbsp;阿爾迪不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間給食品雜貨裝袋。由顧客自己將購買的東西裝袋，每個(gè)袋子都要收費(fèi)。

阿爾迪商店的許多商品都放在原始的紙板運(yùn)輸箱中，而不是單獨(dú)擺放。這為員工節(jié)省了大量時(shí)間，否則這些時(shí)間將用于擺放貨架上的單個(gè)產(chǎn)品。

·較低租金成本。阿爾迪不像其競爭對(duì)手那樣擁有眾多的SKU。因此，它可以將店面面積限制在平均12,000平方英尺，而沃爾瑪是178,000平方英尺，Costco是145,000平方英尺。 這樣做的好處是，它每平方英尺的回報(bào)率要高得多，而且?guī)齑鎯?chǔ)存、補(bǔ)貨、訂貨和清潔的工作也較少。 因此，阿爾迪商店不需要像其競爭對(duì)手那樣保留那么多員工。 

·員工一人身兼多職。阿爾迪不像其他超市那樣采用按角色分工的傳統(tǒng)做法——如收銀員、店員、操作員等。在阿爾迪，員工經(jīng)過交叉培訓(xùn)，可以在店內(nèi)從事各類工作。阿爾迪也不希望其員工接聽電話，所以不公開分享電話號(hào)碼。因此，一家阿爾迪商店常常只見三到五名員工，為他們節(jié)省了大量資金。 

所有這些節(jié)省下來的錢都以折扣或更低的價(jià)格回饋給顧客。