3月13日，由聯商網主辦的2023中國超市周在河南許都大劇院隆重啟幕。本次大會以“美好之路”為主題，共設一大主論壇、九大分論壇，為期5天，匯聚了千家超市企業、數千從業人士，是聯商網面向中國超市行業舉辦的規模最大、專業度最高的活動。

在3月15日的《中國超市非食采購與經營論壇》上，青海一家親董事長賈建全以《一家親與供應商的新型合作關系——真合作模式》為題發表演講。賈建全指出，所有的“真”，都源于一顆“真誠利他”之心。通過賦權供應商，充分發揮其專業優勢，能讓企業、消費者和供應商等多方受益。

青海一家親董事長 賈建全

以下是演講內容（經聯商網編輯）：

眾所周知，由于很多超市設置條條框框，收取各種費用，加之近幾年經營生存環境困難，很多供應商陷入水深火熱之中。作為與供應商息息相關的合作方，我們“一家親”也始終在思考、探索與實踐，希望能同供應商實現合作共贏。

我主要從以下三個版塊進行闡述：確定品類、優選合作商和分配體制探索。

第一，商品品類是生存之道。“一家親”以生鮮著名，但在以“非食”為主的其他領域相對沒有那么專業。這幾年，以生鮮為主的賣場形式不斷擴大，在規劃賣場的時候，超市會酌情縮小非食的區域，留下的問題是，如何平衡空間減少和商品分配？在非食領域沒有專業優勢的我們將如何應對？我的答案是：揚長補短，專業的事讓專業的人做。

無論在哪個部門，優秀的采購運營人員都至關重要，但培養出一名專家并不簡單，需要具備經年累月的沉淀、成熟的分配體制與深植人心的文化。“一家親”在部分領域就缺乏這樣的人才，如何解決這個難題？我們投眼于供應商，挑選與我們價值觀相符且認可企業文化的合作方，試行從“供貨模式”轉變為“合作模式”。讓專業的供應商來彌補我們不夠專業的部分，優化各個版塊的商品品類。

此外，成本控制也將影響品類選擇。受線上購物沖擊，利潤空間被壓縮，某些品類（如百貨）往往拿不到合適的價格，且開辟新渠道的成本過高。那基于這幾點，改革的契機為何不落腳到選擇優秀的供應商呢？

第二，優選合作商是必由之路。起初，這個思路是源自“一家親”公司內部的核算分配或利潤分配，并聯想到與合作商的利潤分成問題。我們從長遠的角度出發，遵循根本的企業理念，并守牢合作模式的底線。

在我們看來，人品是擇優的金標準，專業度是市場的風向標，理念一致是合作的大前提。對于超市零售商，選品類固然重要，但選人更重要。一件事情能否做成，關鍵在于人，人選對了，事情就成了。有關人品這塊，擁有正確的價值觀與信仰，懷著一顆善良和慈悲之心，體貼自己的員工，待人接物坦誠自然等，這些都是必不可少的品質。

在專業度上，你得懂行業、懂行情、懂商品和懂顧客。對零售業有基本認知；對價格市場了如指掌；對商品知識心知肚明；且充分了解顧客需求。在非食領域，每個部門都有相應的供應商，如洗化、日雜和紙品，我們的策略是，先試先行，從中選擇與我們價值觀相符的企業，共同踐行我們的承諾，實現共贏。

第三，分配體制探索是未來方向。合作最終難以避免落腳到盈利上，能否盈利？能否更輕松？能否優于此前的模式？這是有關利潤分配的摸索和反思。在這方面，我們有三個政策：減免各種費用；多種利潤分配比例；合作商身份轉變。

有關減免各種費用，我們率先在全國提出新理念，給供應商免進場費、免新品費、免年節費等，應免盡免。此舉的初心是為了讓供應商的報價回歸合理狀態，然后我們相應地降低商品售價，提高商品價格和線上渠道的競爭力，讓老百姓受益，讓零售回歸本質。

有關利潤分配比例，我們根據不同品類的實際經營情況，采取“三七”、“四六”和“五五”等不同比例的利潤分成。優點是降低售價，降低分成，提高利潤，銷售增長。具體而言，越難經營的品類，我們分配給供應商的比例就越大，如生鮮活魚（3:7）、肉制品（4:6）和面點熟食（3:7），從而達到一種良性循環。

有關合作商身份轉變，我們為供應商提供良好的合作平臺，賦予其自主經營權，安排辦公室工位，并且準許他們登錄內部系統。自主權不是空談，而是實實在在的權力，包括定價、上新品和淘汰舊品。我們通過“放權”打消供應商的顧慮，讓大家像石榴籽一樣緊緊地抱在一起。

超市與供應商簽訂合同時的第一條準則是什么？是在平等、互利、尊重和共贏的基礎上開展合作。但縱觀當前行業內各大供應商或是超市企業，往往沒有達到這樣的標準，供應鏈無法形成良性的生態環境，最終產生的結果可想而知。對此，“一家親”以“真合作模式”為指導，與供應商共同試行該理念，并取得一定成效。稍后，一家供應商合作方將作為代表，分享他們的感受和心得。

供應商代表分享內容（經聯商網編輯）：

2021年下半年是經銷商最困難的時候，我一度對所從事的事業失去了信心。所以當“一家親”的領導找到我，分享“真合作模式”的理念時，我也將信將疑，抱著試一試的態度。正如此前賈總所說，“一家親”通過一系列措施讓我融入公司，讓我感覺自己是其中的一份子。當我得知自己被賦予“品類經理”的身份，并且擁有一個獨立的洽談室時，我感受到前所未有的尊重和認可。

為什么選擇我們？我們在這個行業里深耕長達10年，不敢說專業度有多高，但是對每一個產品或品牌都賦予了足夠的時間和精力，自成一套經驗與體系。對此，我們注重多方檢驗，從競品方、廠家和顧客的多位角度出發，分析商品推出的效果。

回顧此前十年的經歷，我每天費盡心思與超市博弈，思考如何減少扣費，提高利潤，從來沒有好好想過為怎么去做商品。由于供應商處在中間環節，難以控制前端和后端，久而久之形成了小商小販的固定模式。另外，以往還需要考量超市的商品末尾淘汰機制，所以不停的下架上架。這種以結果為導向，一刀切的管理模式，難免導致供應鏈段進入惡性循環。

在深入合作的過程中，我的角色發生了轉變，整個工作節奏心態也隨之改變。以往，我更加注重比較競品和銷售。現在，我開始反思工作內容，學著從消費者的角度出發。在引進新品時，我們會很認真的試吃和研判。我們按照不同年齡階層，選擇不同的員工進行試吃，盡可能還原各類消費者的需求和喜好。在以往做經銷商的時候，這種工作細節和深入與我們是不搭邊的。對比新舊合作模式，我們從以往的“甲乙雙方博弈”轉變為“融為一體共贏”。

總結來說，我覺得“能撬動別人能力的能力，是人生的一個大智慧”。