3月13日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023中國(guó)超市周在河南許昌許都大劇院隆重啟幕。本次大會(huì)以“美好之路”為主題，共設(shè)主論壇以及九大分論壇，為期5天，匯聚了千家超市企業(yè)、數(shù)千從業(yè)人士，是聯(lián)商網(wǎng)面向中國(guó)超市行業(yè)舉辦的規(guī)模最大、專業(yè)度最高的活動(dòng)。

作為本次超市周活動(dòng)的分論壇之一，《中國(guó)超市店長(zhǎng)交流論壇》于3月16日拉開(kāi)帷幕。會(huì)上，浙江萬(wàn)家惠CEO吳志成進(jìn)行了《從“體系”談門店管理與經(jīng)營(yíng)》的主題分享。

浙江萬(wàn)家惠CEO吳志成

萬(wàn)家惠來(lái)自于浙江，主要分布在浙江的溫州、麗水地區(qū)，主要是有三個(gè)業(yè)態(tài)，一個(gè)是超市，一個(gè)是綜合型的購(gòu)物中心，還有一個(gè)是商貿(mào)流通。據(jù)悉，浙江萬(wàn)家惠主打縣域市場(chǎng)，生鮮占比超過(guò)60%，目前共有7家門店，去年的銷售額約7億左右。

過(guò)去三年，所有的零售企業(yè)都過(guò)得比較艱難。但在這樣的艱難時(shí)刻，浙江萬(wàn)家惠三年的整體的業(yè)績(jī)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，以生鮮為例，2020年對(duì)比2019年增長(zhǎng)比例是26%，2021年同比增長(zhǎng)比例為10%，2022年同比增長(zhǎng)比例是16%。

在吳志成看來(lái)，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)在組織體系以及經(jīng)營(yíng)模式做了一些變革。

組織架構(gòu)扁平化 小總部大門店

原本，浙江萬(wàn)家惠的門店組織架構(gòu)是由“店長(zhǎng)、處長(zhǎng)、客展到員工”的四級(jí)架構(gòu)，變革之后，轉(zhuǎn)變?yōu)榱说觊L(zhǎng)、客長(zhǎng)、員工的三層架構(gòu)。

“扁平化的一個(gè)好處就是我們的溝通效率更高了。杜絕了以前存在的層層上報(bào)的現(xiàn)象。”不過(guò)吳志成也坦言，這也對(duì)店長(zhǎng)的管理能力提出了更高的要求。

除了組織架構(gòu)更加扁平化，浙江萬(wàn)家惠也調(diào)整為模塊化經(jīng)營(yíng)。相比從前，如今的萬(wàn)家惠更重視品類經(jīng)營(yíng)的專業(yè)度。

為什么會(huì)做模塊化調(diào)整？吳志成表示：“以前會(huì)存在生鮮處長(zhǎng)能力很強(qiáng)，整個(gè)門店的生鮮經(jīng)營(yíng)水平就很強(qiáng)，但是當(dāng)你生鮮處長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力很弱，整個(gè)門店的生鮮經(jīng)營(yíng)就受影響的情況。而當(dāng)我們模塊化經(jīng)營(yíng)之后，管理單位由部門制轉(zhuǎn)變以各品類為獨(dú)立管理單位。”

在組織架構(gòu)變革方面，浙江萬(wàn)家惠還鼓勵(lì)門店自主決策、自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了小總部大門店的架構(gòu)。

“在我們公司，比如說(shuō)生鮮部，總部的生鮮可能就生鮮總監(jiān)一個(gè)人，再配一個(gè)助理，可能企劃部總共就 2 個(gè)人，人資部也就 2 個(gè)人……我們認(rèn)為資源還是要投入投放到門店，秉承的小總部大門店的管理架構(gòu)。”吳志成表示，在這種架構(gòu)下，總部的職能更多的是轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)、幫助和檢查監(jiān)督。

論壇現(xiàn)場(chǎng)，吳志成分享了浙江萬(wàn)家惠其中一家門店的一個(gè)組織架構(gòu)表。他透露，這家門店去年的年銷售額達(dá)到1.2億。

浙江萬(wàn)家惠在梯隊(duì)人才培養(yǎng)制度方面，主要包括四方面：

1、每個(gè)崗位都有一個(gè)固定儲(chǔ)干的編制，儲(chǔ)干有年齡及學(xué)歷限制；

2、師徒制，新人由指定老師一帶一進(jìn)行傳幫帶；

3、制定周期性的傳幫帶計(jì)劃，周期性地做考核評(píng)估；

4、實(shí)行輪值制，提升后備人才的綜合管理能力。

吳志成表示：“我們是從店長(zhǎng)這個(gè)崗位開(kāi)始輪值，一個(gè)門店可能會(huì)有3- 4個(gè)輪值，店長(zhǎng)每個(gè)輪值的周期大概半年左右，目前來(lái)看效果相當(dāng)明顯。另外，每個(gè)企業(yè)中都會(huì)存在不喜歡帶新人的情況，因?yàn)閹氯私K歸還是比較累。我們師徒的傳承，將這個(gè)儀式感給它放大化。這樣的話，當(dāng)徒弟有良好表現(xiàn)，師傅也會(huì)與有榮焉，展現(xiàn)出傳承的力量。”

而輪值制不僅可以有效打破“屁股決定腦袋”的本位主義思想，還能打破部門墻，讓不同部門的同事懂得換位思考，學(xué)會(huì)相互體諒。

生鮮經(jīng)營(yíng)模式的變革

在經(jīng)營(yíng)體系方面，浙江萬(wàn)家惠的變革主要有兩部分。

首先是生鮮營(yíng)采高度合一。過(guò)去，浙江萬(wàn)家惠生鮮的營(yíng)運(yùn)跟采購(gòu)是分開(kāi)的，但時(shí)間一長(zhǎng)，就會(huì)出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)不了解市場(chǎng)信息，采購(gòu)也一直脫離門店的情況。

吳志成舉了個(gè)例子：“今天營(yíng)運(yùn)下了100件的榴蓮，市場(chǎng)從30塊漲到了60塊，采購(gòu)是采還是不采？今天營(yíng)運(yùn)沒(méi)有下榴蓮，但是市場(chǎng)已經(jīng)從榴蓮從30塊掉到15塊了，采購(gòu)要不要采？所以我們覺(jué)得說(shuō)生鮮要想做好的話，是需要營(yíng)采的高度合一。”

在實(shí)行生鮮營(yíng)采合一之后，浙江萬(wàn)家惠的品類營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人輪流協(xié)采，掌握第一手市場(chǎng)信息，市場(chǎng)掉價(jià)有優(yōu)勢(shì)商品直接分配門店。同時(shí)，采購(gòu)主采人員每月必須選擇門店駐店5天，與門店?duì)I運(yùn)人員共同交流探討提升銷售。此外，采購(gòu)人員每日要求須分享市場(chǎng)行情信息及走勢(shì)變化預(yù)測(cè)。

另一個(gè)經(jīng)營(yíng)提下變革的產(chǎn)物便是生鮮教練體系。據(jù)了解，“教練”們并不是來(lái)自獨(dú)立的部門，而是各個(gè)品類的負(fù)責(zé)人來(lái)兼任這一崗位。教練隊(duì)伍體系由“品類教練-分類教練-小類教練-單品教練”組成。

教練職責(zé)包括重點(diǎn)商品引導(dǎo)銷售、品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化、銷售方式與技巧提升、專業(yè)技能培訓(xùn)、陳列標(biāo)準(zhǔn)與營(yíng)運(yùn)流程優(yōu)化。

結(jié)語(yǔ)

如吳志成所說(shuō)，正是通過(guò)變革，浙江萬(wàn)家惠在疫情時(shí)期實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的逆勢(shì)上揚(yáng)。變化一直是零售業(yè)的主旋律，無(wú)論是零售人還是零售企業(yè)，都是在變化當(dāng)中不斷地獲得提升。