-
國際很多做得很好的零售企業更傾向與自己團隊主導，同時結合外部的設計公司，而不是把自己品類管理的主導權讓外部公司去做。但在中有很多的機會，因為國內零售商深受以前家樂福模式的害，收通路費，沒有建立自己的自由品牌團隊，現在迫于競爭壓力，只能尋求外部資源幫助！
-
華潤業務基礎廣泛 但通過華潤通整合在一起還是有一定困難
萬達飛凡截至目前整合效果不是很明顯 占有支付端明顯優勢的阿里口碑又躍躍欲試 華潤后起之秀2017表現究竟如何 讓我們持續關注
-
零售業的競爭太激烈了，現在緊跟時代步伐，用科技武裝店鋪，對于購物中心來說，好的轉型和拓展更多的娛樂功能用來吸引人氣是比較有效的方式了。
-
外國的超市、便利店產品大多數都是中國的產品，只是營銷管理模式不同而已，而中國人居然就是崇洋媚外的心態作祟，導致國產超市和便利店競爭不過別人，怪誰呢？
-
統一著裝有利于企業形象宣傳，顧客可以更好辨識企業員工，以服務顧客。站在企業角度的確對企業有利，若以員工角度看待，如何加強員工著裝積極性才是關鍵。
-
感同身受，蘭蔻的銷售人員真要好好改變一下，一聽說你以前是在官網購買的，一下子臉就冷下來，那就拜拜走人。
-
為什么不生產合格的羽絨服呢？當賊被群眾抓獲，賊還要說群眾沒有執法權么？生產了合格的羽絨服不就什么事也沒有了。
-
是的，對顧客應該始終懷有一種感謝的心態去做零售，去做服務。在我們國內的零售市場不是沒有機會，而是有很多的機會，用心服務，提供有質量的產品和服務，就能夠贏得顧客。上海中山公園龍之夢無印良品中午58元/份的自助午餐，星巴克30元/杯的咖啡，有很多人去消費，中國的零售市場在快速升級，消費能力也提升很快，但對應的供給層面有設計，有品質，平價的商品和服務卻并沒有跟上，這個也不能單純的用高房租去解釋。
-
新商業模式，不僅僅是線下與線上的簡單融合，是思維模式的轉變
-
電商和實體的運營成本拉平的時候，實體的價值出來，人們的需求開始轉型便利，怎么方便怎么來，離得近方便，就去實體，線上方便，就線上。
-
物流作為消費者與產品的一個銜接點它的重要性也越來越值得重視它不僅僅是把貨物送到消費者手中那么簡單而是一個橋梁一個重要的服務渠道
-
重資產脫手， 輕資產運營，優質資產全在沈老板手里。資產歸城投，管理還是銀泰。
-
1、以調整定價代替打折促銷，淡化促銷，堅持品牌口碑傳播；
2、品類擴展，以宜家的體驗為標桿；
3、從1983年無印良品在東京青山開設了第一家旗艦店開始，精耕細作，轉型創新，以品質贏信任。
4、希望我們也能有這樣的優秀零售商。
-
對新零售的概念，我非常認同筆者的觀點，同時我補充一點：新零售必須有新價值才能帶來新增長，新收益。僅僅只是穿上時尚的外衣或拿著科技的裝備，那是不行的！
-
一直穿著美邦，從初中到大學。沒想到在一個服裝品牌的背后竟然有這樣的故事。
